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某公司剛開始實行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡
正對上述案例中的財務(wù)部門在使用目標(biāo)管理卡時出現(xiàn)的問題，應(yīng)該在（）階段處理。
A、績效目標(biāo)計劃階段
B、績效指導(dǎo)
C、績效檢查
D、激勵
某公司剛開始實行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡
在上述的案例中，運(yùn)用的是目標(biāo)管理的考核方法，在這種考核方法中，對營銷人員進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時，可以考慮的變動目標(biāo)有（）
A、銷售收入
B、員工滿意度
C、大型員工培訓(xùn)的培訓(xùn)效果
D、回款率
A、該單位的結(jié)構(gòu)不具有代表性
B、高層領(lǐng)導(dǎo)對于試點(diǎn)的工作不予理睬
C、選擇單位的規(guī)模一定要大
D、該單位因為有其他單位與眾不同的地方
A、任務(wù)執(zhí)行者
B、信息溝通者
C、記錄員
D、業(yè)績記錄者
最新試題
績效評估方法發(fā)展的新趨勢有（）
績效評估的管理功能一般包括（）
“藍(lán)海戰(zhàn)略”在績效管理中給我們的啟示之一是增加賣方價值，即為員工的優(yōu)勢專長提供更好的培養(yǎng)與發(fā)展空間。
員工自我評估通常是先由直接上級對員工進(jìn)行評估，然后再由被評估者自己自我評估，最后由被評估者和直接上級進(jìn)行溝通確定員工績效。
績效評估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)公司對員工的承諾。
績效管理是管理者對員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考查和評估，同時和員工就所要實現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。
現(xiàn)代績效評估的出發(fā)點(diǎn)是事與人，績效反饋面談不能只是就事論事。
在下列績效評估出現(xiàn)的偏差中，可用強(qiáng)制分配法為對策的有（）
一般而言，產(chǎn)生關(guān)鍵績效問題的原因主要有（）
下列屬于績效管理認(rèn)識誤區(qū)的是（）