某壽險公司決定改革企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，主要的思路是壓縮薪酬等級的數(shù)量，拉大同一個薪酬區(qū)間的上下浮動范圍，從原來一個包括200種職位以及20多個薪酬等級的薪酬結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥?00多種職位和10個變動幅度較大的薪酬等級的結(jié)構(gòu)，關(guān)于該公司新的薪酬結(jié)構(gòu)，正確的說法是（）。
①這種薪酬結(jié)構(gòu)屬于典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
②這種薪酬結(jié)構(gòu)弱化了職位等級對薪酬決定的作用，突出了技能、能力等因素的作用
③這種薪酬結(jié)構(gòu)更為重視薪酬的內(nèi)部公平性，而不是薪酬的外部競爭性
④這種薪酬結(jié)構(gòu)為企業(yè)調(diào)整員工的工作崗位以及薪酬增長空間提供了更大的靈活性

小李是K壽險公司財務(wù)會計部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價為一般，而幾位平時需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個主要證據(jù)。第三，在整個績效評價過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個人績效、發(fā)表個人意見的機(jī)會，同時由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價了。

你認(rèn)為K壽險公司應(yīng)當(dāng)從哪幾個方面提高績效評價系統(tǒng)的有效性？（）。
①對績效考核者進(jìn)行培訓(xùn)，以盡量減少人為的評價誤差
②重新設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)，盡量反映被考核者的實(shí)際工作內(nèi)容和職責(zé)要求
③要求必須由對被考核者的實(shí)際工作業(yè)績有全面了解的人來進(jìn)行績效考核
④加大績效考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤的力度

小李是K壽險公司財務(wù)會計部門的一名普通員工，最近他正因?yàn)楸静块T在公司年終績效考核中發(fā)生的一些事情感到不痛快。首先，由于比較熟悉本部門工作的部門總經(jīng)理外出學(xué)習(xí)，因此，績效評價由該部門剛剛調(diào)來的一位部門副總經(jīng)理主持。出乎小李意料的是，作為平時在部門中挑大梁的人，他的績效等級竟然被評價為一般，而幾位平時需要他經(jīng)常指導(dǎo)和督促才能完成工作的本科生和大專生的績效評價等級卻都比他的高。此外，績效考核的結(jié)果是小李在領(lǐng)取年終獎時才發(fā)現(xiàn)的，這位副總經(jīng)理在做完績效評價之后根本就沒有與他進(jìn)行過績效面談。
小李通過與公司內(nèi)部一位資深管理人士的探討發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況的原因可能有以下幾個：第一，這位副總經(jīng)理本人是大專畢業(yè)，平時就一貫以對高學(xué)歷者苛刻而出名，而小李恰恰是某名牌大學(xué)畢業(yè)的研究生。第二，績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個人在組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和進(jìn)步的程度以及對上級領(lǐng)導(dǎo)的服從程度，而小李由于精通業(yè)務(wù)，所以更多的時間是在培訓(xùn)和指導(dǎo)部門內(nèi)其他員工，對于這一點(diǎn)，本部門內(nèi)部的其他員工都很清楚。但是由于這位新上任的副總經(jīng)理對于業(yè)務(wù)并不是很熟，因此小李有時難免會對其指令提出一些不同意見。這可能是造成“不服從上級”的一個主要證據(jù)。第三，在整個績效評價過程中，小李自始自終沒有找到總結(jié)個人績效、發(fā)表個人意見的機(jī)會，同時由于這位副總經(jīng)理并不了解他所做的工作，尤其是在其到任之前的10個月的工作狀況，所以就只能憑僅有的一點(diǎn)兒印象來對小李進(jìn)行績效評價了。

績效面談是績效管理過程中非常重要的一環(huán)。K壽險公司要想搞好績效面談，需要注意的是（）。
①管理者應(yīng)當(dāng)在在績效面談過程中控制局面，不能讓員工做太多的辯解
②在進(jìn)行績效面談之前應(yīng)當(dāng)讓員工本人先對個人績效做一個自我評價
③績效面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是員工個人的具體工作行為或結(jié)果而不是其人格特征
④績效面談必須能夠在管理者和員工之間達(dá)成共識，在沒有達(dá)成共識的情況下，不能結(jié)束面談