問答題有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都有掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非常可樂、營養(yǎng)快線、娃哈哈年年推陳出新，獨創(chuàng)的”聯(lián)銷體“營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何，宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對內(nèi)斂，交游不廣，媒體溝通能力也不算強?！蔽疫@一輩子都很坎坷。“42歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道：“可能，這使得我有一個比較好的心態(tài)?！彼诮?jīng)營上的一個突出特點是對企業(yè)的絕對控制，曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言，2010年他在清華大學(xué)演講時提到，經(jīng)營者要強勢開明?！皬妱菥褪且龅搅钚薪?#8222;„要做到強勢，經(jīng)營者必須懂行，讓員工信得過”，“讓員工怕你而不恨你。”娃哈哈日均銷售收入超過千萬元，員工近2萬員，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說：“我用不著副總經(jīng)理，那只會讓效率變低。”宗慶后坦言，他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析，在他看來，自己的直覺和經(jīng)驗比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場，所有的意見都是從實踐中來的，我知道老百姓最需要什么?！彼J(rèn)為做企業(yè)就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯誤決策，如娃哈哈童裝回報并不理想，但他總能夠靈活地控制風(fēng)險，適時改變。娃哈哈發(fā)張過程中沒有發(fā)生因為決策錯誤給企業(yè)帶來的重大挫折（與達(dá)能合作也許是唯一的例外）。扁平的工商結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬一百來個人”。對于管理幅度過大的疑問，宗慶后的回答是“這些人是一步步培養(yǎng)起來的，他們的個性能力我很清楚，一聲傳令下去，直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公示的人事部長、生產(chǎn)部長，也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)?！巴薰F(xiàn)在實施了分級授權(quán)制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的人和決策，任何產(chǎn)品的包裝、價格、廣告等，都是宗說了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、產(chǎn)房的設(shè)計，許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品，他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌，模具研發(fā)時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點，他本人生活樸素，幾乎沒有娛樂?！眴T工看到比他們還辛苦，當(dāng)然也就心甘情愿地跟著他干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的“。我覺得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商，中國還是要講究人情面的”。2007年，在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中，面對對手運用全球資源施加的巨大壓力，宗慶后沒有動搖。針對當(dāng)時爆出的一些宗本人的負(fù)面新聞，宗表示、“他們要我的命！我總不能連老命都沒了，還談什么企業(yè)家形象?！痹谂c達(dá)能的那場爭斗中，娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?！八母栊阅軜O其人好不摻假的忠心?！币晃皇熳R宗慶后的記者感嘆說。在企業(yè)內(nèi)部，娃哈哈強調(diào)“家文化”，“把每個員工都當(dāng)做自己的家庭成員一樣看待。”員工可以享受過節(jié)費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱，因為員工變得越來越依賴他的決策?！斑^去我們是親情文化，一般也不會撤職?！爆F(xiàn)在，娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰，打破“親情文化。”出生于1945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡，他曾經(jīng)坦言，“在娃哈哈，沒有我，以后的法杖的確會出現(xiàn)問題?！?strong class="w672">請分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。