問答題要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內大刀闊斧地推行組織結構改革。在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果是開發(fā)進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更：好地評估各項決策而設立的38個內部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設。他將計算機業(yè)務劃分為自治的兩個集團：一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業(yè)務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。結果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧櫾黾恿?9%。你認為能實現(xiàn)這一變革最主要的原因是什么？

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1.問答題要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內大刀闊斧地推行組織結構改革。在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果是開發(fā)進程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更：好地評估各項決策而設立的38個內部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結構，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設。他將計算機業(yè)務劃分為自治的兩個集團：一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業(yè)務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。結果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧櫾黾恿?9%。請根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義。
2.問答題格蘭仕企業(yè)（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團）公司。之后，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。隨著格蘭仕的生產規(guī)模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到增至60萬臺，1991年達到200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，使得大量小規(guī)模的廠家退出市場。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達4000，推動微波爐在國內的普及。當年實現(xiàn)產銷65萬臺，市場占有率超過35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%-40%之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6%，產銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉移到海外。其實，微波爐年產達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產廠家之一。當年，國內市場占有率達到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40%，以“五朵金花”系列等中檔機為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場占有率高達76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內市場上高檔空調的“平民化。”幾年后。能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。格蘭仕在微波爐產業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢？