問答題企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈價值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車零部件銷售商，它在供應(yīng)鏈中通過倉庫分銷商擁有分銷網(wǎng)絡(luò)為汽車維修店提供汽車零部件。在這個銷售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競爭者擁有的市場份額大致相同，剩下的10%則被一些小競爭者分割。在該供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品最終會被維修人員安裝到汽車上。因此，在這個過程中沒有品牌認(rèn)可。汽車的主人只是想把汽車修好，很少關(guān)心產(chǎn)品使用的是哪個品牌。事實(shí)上，市場研究人員經(jīng)常使用客戶價值需求圖來識別客戶的價值，他們發(fā)現(xiàn)汽車所有者對產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對以下三件事比較關(guān)心：一是他們需要在修車的當(dāng)天就能把自己的車取回；二是他們需要把車修好，只要他們還擁有著汽車，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對產(chǎn)品的價格很敏感。這也使得維修人員主要關(guān)心以下三件事：一是需要在24小時內(nèi)從倉庫分銷商那里得到預(yù)訂的零件，使他們能安排好修車的時間；二是他們非常關(guān)心零件質(zhì)量；三是零件的價格越低，他們的利潤也就越大。因此，A企業(yè)面對著越來越大的競爭，服務(wù)價格則越來越低。從以消費(fèi)者為中心的角度對供應(yīng)鏈中的兩類客戶的分析結(jié)果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升方面，各個競爭者之間并沒有什么區(qū)別，所以最基本的競爭就是價格。然而，因?yàn)橹饕偁幷咧g有相似的生產(chǎn)過程、相同的供應(yīng)商、相同的供應(yīng)鏈（有著相同的供應(yīng)運(yùn)輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價格的下調(diào)馬上就會在競爭中得到反應(yīng)，這樣，整體的銷售量并不會改變，而利潤將會減少。換句話說，在相同競爭實(shí)力的企業(yè)之間，當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象時，A企業(yè)會面臨著一條典型的利潤侵蝕曲線--"有折點(diǎn)的需求曲線"。如果有任何競爭者提高價格，其市場是不會隨之而提高價格的，結(jié)果其就會失去市場份額。但如果有任何競爭者降低價格，市場則會選擇新的價格，這樣，所有競爭者保持相同的市場份額，但卻降低了利潤空間。后來，A企業(yè)的新CEO認(rèn)識到，應(yīng)將企業(yè)原來的"汽車零部件市場的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變成"汽車零部件市場的分銷商或市場商人"。換句話說，他認(rèn)為企業(yè)的主要精力不應(yīng)該集中在產(chǎn)品上，而應(yīng)該是怎樣讓產(chǎn)品到達(dá)客戶手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競爭者為中心到以消費(fèi)者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實(shí)讓企業(yè)的客戶看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過程也很大程度上被供應(yīng)鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場上提供一些與眾不同的服務(wù)。也就是說，A企業(yè)已經(jīng)意識到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應(yīng)鏈中隨產(chǎn)品消費(fèi)總會有相應(yīng)的服務(wù)，這些服務(wù)就可能讓相關(guān)客戶意識到企業(yè)的差別。供應(yīng)鏈管理的"區(qū)分客戶類型"強(qiáng)調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務(wù)是區(qū)別于其他競爭者的關(guān)鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應(yīng)鏈的分析，他們就會意識到這一點(diǎn)。既然所有競爭者有完全相同的供應(yīng)商和相同的生產(chǎn)過程，那么上游供應(yīng)鏈成員注定了不會帶來競爭優(yōu)勢。相同地，集中在汽車所有者和汽車維修人員身上的市場調(diào)查也基本上很少能找到在競爭中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉庫分銷商是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也就是說，倉庫分銷商是A企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵步驟。問題：

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉庫分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？
2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉庫分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？


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1.問答題A公司為提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，采取的方法是由供應(yīng)商管理銷售點(diǎn)庫存來將供應(yīng)鏈流程縮短，也就是所有的銷售與庫存資料直接進(jìn)入供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商可在第一時間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點(diǎn)或零售商發(fā)貨倉庫。A公司的持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃CRP始于顧客分銷中心的商店，通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對舉行的促銷和特價活動進(jìn)行總體分析和調(diào)整；各顧客服務(wù)總部把實(shí)際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點(diǎn)生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運(yùn)商，按預(yù)定的安排將補(bǔ)充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷中心的庫存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿足商店的大部分需求，從而把庫存降至最低限度。采用持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃后，即使顧客還沒生成訂單，A公司就已從收集到的銷售點(diǎn)交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運(yùn)什么貨。在持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃中，由于新系統(tǒng)開支的節(jié)省、脫銷現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補(bǔ)給流程的經(jīng)銷商可為顧客提供更低的售價。A公司和某商業(yè)公司通過對打折信息的共享，雙方對變動的銷售數(shù)據(jù)提出了更加準(zhǔn)確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒有足夠庫存的尷尬。為了減少庫存費(fèi)用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開發(fā)了一項(xiàng)新技術(shù)，使貨物離開貨架時，產(chǎn)品信息已經(jīng)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，可以更早、更頻繁地獲取銷售數(shù)據(jù)。其運(yùn)作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當(dāng)顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時，一條信息將會傳遞到存儲貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會被記錄下來。貨架傳送給計(jì)算機(jī)每次交易信息，同時追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷計(jì)劃。作為消費(fèi)品市場主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺前通過條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過把時間縮短到小時，A公司相信能將產(chǎn)品銷售工作做得更好。當(dāng)然，該技術(shù)的應(yīng)用成本相對較大，每個儲存貨架的電路板是10美元，每個包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂觀，且受到未來更先進(jìn)技術(shù)的威脅，但都表達(dá)了公司致力于改善供應(yīng)鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那些尋求改進(jìn)供應(yīng)系統(tǒng)的企業(yè)，不應(yīng)忽視同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，因?yàn)樗鼈兌加绊懫髽I(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的最終結(jié)果。建立無失誤、低成本、低庫存的供應(yīng)系統(tǒng)，以全面滿足最終消費(fèi)者的需求。問題：

1．供應(yīng)商管理庫存是將庫存從供應(yīng)鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應(yīng)鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？
2．在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存時信息技術(shù)有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應(yīng)商管理庫存在實(shí)施過程中應(yīng)遵循哪些原則？
2.問答題A公司生產(chǎn)臺式噴墨打印機(jī)，其溫哥華工廠在制造工藝中有兩個關(guān)鍵階段：一是打印機(jī)電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐?、只讀內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機(jī)、電纜、塑料底盤、鍵盤、外殼、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機(jī)，并對打印機(jī)進(jìn)行最終測試。這兩個階段需要的部件從A公司的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購。在歐洲銷售的臺式噴墨打印機(jī)，需要對打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個過程稱之為當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺式噴墨打印機(jī)在不同國家的當(dāng)?shù)鼗?，包括安裝正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110V或220V）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個使用恰當(dāng)語言的書寫模塊組合起來。為此，溫哥華工廠將半成品分別送往全球的三個配送中心，在配送中心完成當(dāng)?shù)鼗?。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個關(guān)鍵階段間就沒有緩沖庫存。但管理層仍然堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4至5周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時間很長，這主要是由于海運(yùn)需要清關(guān)，在海關(guān)報(bào)關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競爭很激烈，A公司計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，A公司面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。這三個配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫存水平，該庫存水平等于預(yù)測銷售量加上一定的安全庫存水平。與配送相反，臺式噴墨打印機(jī)的制造是用拉動模式組織的，生產(chǎn)計(jì)劃按周設(shè)置，適時補(bǔ)充配送中心，維持目標(biāo)庫存水平。為了確?？色@得性，對進(jìn)入工廠的物料設(shè)置安全庫存。影響供應(yīng)鏈的不確定因素主要有三個來源：物料的交貨情況（出貨晚，零件出錯等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫存，需求不確定性導(dǎo)致庫存增加或訂單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應(yīng)十分有限。為了確保用戶較高的可獲得性，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎雍苄　栴}：

1．A公司針對噴墨打印機(jī)客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請解釋一下這種生產(chǎn)方式。
2．A公司為什么采用按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動生產(chǎn)？
3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品？
4．對于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個不確定因素，請?zhí)岢鰧Σ咭庖姟?/p>

3.問答題某公司是一家生產(chǎn)和銷售電子產(chǎn)品的跨國公司。目前，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向三個銷售區(qū)域（A、B、C）供貨，該企業(yè)的銷售系統(tǒng)要求在貨物發(fā)送到各用戶之前先將產(chǎn)品運(yùn)往該企業(yè)為三個銷售區(qū)配置的3個配送中心，為保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，公司采用接近用戶的方法配置配送分中心7個（其中配送中心A對應(yīng)一個配送分中心，配送中心B對應(yīng)2個配送分中心，配進(jìn)中心C對應(yīng)4個配送分中心），由配送中心根據(jù)各銷售區(qū)內(nèi)的需求情況將產(chǎn)品運(yùn)往各配送分中心，然后，配送分中心根據(jù)用戶需要實(shí)行配送。對于銷售區(qū)域A、B來說，由于靠近生產(chǎn)工廠，運(yùn)輸提前期較短（兩周）、產(chǎn)品本地化的變動很小，所以現(xiàn)有物流系統(tǒng)問題不大。對于銷售區(qū)域C，有兩個問題。問題一：由于遠(yuǎn)離制造廠，完工的產(chǎn)品是從工廠用船運(yùn)送到配送中心的，配送中心的運(yùn)輸提前期很長（5周），結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品的需求變動反應(yīng)十分有限，加之需求的不確定性，產(chǎn)品本地化的變動大，為了確保用戶可獲得性高（公司的目標(biāo)是98%），配送中心不得不維持很高水平安全庫存。問題二：由于配送中心庫存量大，集中管理易產(chǎn)生產(chǎn)品管理混亂，加之與用戶的信息溝通不暢，為保證供貨，便于配送中心的管理，又接近用戶配置4個配送分中心，既導(dǎo)致了配送成本的上升（配送規(guī)模效益差），又進(jìn)一步增加了庫存。問題：針對銷售區(qū)域C的物流問題，根據(jù)你已掌握的物流知識，請回答以下問題：

1．可以采取哪些措施解決問題一？說明理由或前提條件。
2．對于問題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請問合并配送分中心這種策略可能會增加哪些效益和費(fèi)用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？
3．說明銷售區(qū)C存在的主要問題。
4.問答題A物流公司的組建和運(yùn)行模式廣州A物流有限公司是一家第三方物流公司，是由中國遠(yuǎn)洋物流公司、遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、無錫小天鵝股份有限公司和廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司共同投資組建的。作為第三方物流的代表，也作為全國首家家電企業(yè)聯(lián)合物流平臺，A公司被專業(yè)機(jī)構(gòu)評估為國內(nèi)最有潛力的物流公司之一。A公司現(xiàn)有員工70多人，總部設(shè)在廣州，在順德設(shè)立了分公司，在無錫設(shè)立了辦事處，主要負(fù)責(zé)B企業(yè)及小天鵝的物流業(yè)務(wù)。A公司的目標(biāo)是：通過三年時間的努力，使A物流有限公司在全國建立起一個功能完善、服務(wù)周到；領(lǐng)先同行的家電物流平臺，成為家電領(lǐng)域全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)商。目前，A公司主要以股東的物流業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省客戶的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，還將逐步引入其他家電企業(yè)。A公司總經(jīng)理在談到他對第三方物流的理解時說，物流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分，無論是制造業(yè)還是流通業(yè)，為完成商品的生產(chǎn)和銷售，都必須有與之相關(guān)的物流活動。第三方物流是站在貨主的立場上，經(jīng)營貨主企業(yè)的物流合理化為設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)運(yùn)營的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)的優(yōu)勢在于可以對社會物流資源進(jìn)行整合，具體的作業(yè)活動除使用自有資源外，可以再采取對外委托的方式由專業(yè)的運(yùn)輸、倉儲企業(yè)等去完成，使貨主企業(yè)的物流活動達(dá)到專業(yè)化和社會化。第三方物流企業(yè)同貨主企業(yè)的關(guān)系是密切的、長期的合作關(guān)系，這與只是受貨主委托從事簡單的運(yùn)輸、保管作業(yè)活動是截然不同的?？偟膩碚f，通過第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)，有助于促進(jìn)貨主企業(yè)的物流效率和物流合理化。B企業(yè)本身有自己的物流管理部，那么，B企業(yè)把業(yè)務(wù)交給A公司來做有什么益處呢？A公司與B企業(yè)物流部又是怎樣分工的？這位總經(jīng)理的回答是，物流在很長一段時間里，都是企業(yè)自己做自己的，都有一套自己的儲運(yùn)系統(tǒng)，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號稱是制造企業(yè)最后的、也是最有希望降低成本、提高效率的環(huán)節(jié)。B企業(yè)和小天鵝的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識到，作為中國家電行業(yè)的大公司，要想在競爭中占優(yōu)勢，就必須對供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專心致志的從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴的適應(yīng)變化、謀求發(fā)展，而且第三方物流企業(yè)的社會性和網(wǎng)絡(luò)性可以為企業(yè)提供全過程、全方位、高效率的現(xiàn)代物流服務(wù)。在A公司與B企業(yè)合作的實(shí)際運(yùn)作中，A公司著重于提出物流優(yōu)化建議，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常營運(yùn)管理。B企業(yè)的集團(tuán)物流管理部負(fù)責(zé)擬訂自己企業(yè)的物流需求，研究規(guī)劃企業(yè)的物流發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各產(chǎn)品公司與A公司的業(yè)務(wù)銜接，并對A公司的營運(yùn)進(jìn)行監(jiān)督。對于A公司自接手B企業(yè)業(yè)務(wù)后做的工作所取得的成績，A公司總經(jīng)理介紹說，接手B企業(yè)的物流業(yè)務(wù)后，所做的一些重要工作歸結(jié)起來主要有以下幾個方面：第一，通過聯(lián)合招標(biāo)，將B企業(yè)旗下冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電四類產(chǎn)品的干線運(yùn)輸進(jìn)行整合，與去年同期相比，運(yùn)輸價格整體下降了9.6個百分點(diǎn)。僅此一項(xiàng)，每年為B企業(yè)節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用支出上千萬元，同時，通過A公司的物流整合和專業(yè)化管理，將原來各專業(yè)公司的物流部門合并成一個，人員由原來的90多人降低到現(xiàn)在的60人，簡化廠內(nèi)運(yùn)作流程，同時降低了B企業(yè)公司物流運(yùn)作的管理成本開支，每年節(jié)省約為700萬元；第二，對順德本地倉庫按照定置管理的要求進(jìn)行徹底整治，使倉庫的庫容庫貌大為改觀；第三，在三洋倉庫建立冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電等四類產(chǎn)品的配貨中心，提高了發(fā)貨速度和效率，進(jìn)一步滿足了B企業(yè)生產(chǎn)及銷售的需求；第四，制訂了日常運(yùn)作的倉儲、運(yùn)輸?shù)炔煌墓芾順?biāo)準(zhǔn)及一系列的倉庫管理規(guī)章制度及倉庫安全管理制度，確保B企業(yè)產(chǎn)品安全，滿足物流運(yùn)作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，加快信息處理速度，滿足B企業(yè)相關(guān)部門對物流信息需求，為B企業(yè)提供更好的信息。這位總經(jīng)理說，在"高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、模式創(chuàng)新"方針指引下，進(jìn)一步貫徹落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，全面接管股東客戶的物流業(yè)務(wù)。著手開發(fā)新客戶、拓展新貨源；在提供穩(wěn)定服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化流程、提高效率；借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)和管理技術(shù)，全面提升公司的管理水平和全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)能力。A公司始終堅(jiān)持物流服務(wù)于營銷，從接手B企業(yè)業(yè)務(wù)開始，A公司首先一方面加強(qiáng)對運(yùn)輸、倉儲、裝卸服務(wù)商的管理；另一方面積極反映、協(xié)調(diào)服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)作過程中的實(shí)際問題。第二，積極確定干線運(yùn)輸?shù)膫溥x車隊(duì)，建立A公司在廣東省內(nèi)的運(yùn)輸力量，保證旺季發(fā)貨。第三，加強(qiáng)從產(chǎn)品下線入庫到成品發(fā)運(yùn)的計(jì)劃調(diào)度職能，使其高度集權(quán)，改變倉庫各類產(chǎn)品各自為政的方式，使流程更為優(yōu)化、合理，運(yùn)作更加暢通。第四，通過對產(chǎn)、銷、存的監(jiān)控，每月對四大類產(chǎn)品進(jìn)行庫存分析，提出產(chǎn)銷建議報(bào)告。特別針對庫存異常產(chǎn)品進(jìn)行每周重點(diǎn)監(jiān)控（或預(yù)警）報(bào)告，為壓縮不合理庫存做出貢獻(xiàn)。第五，在倉庫布局上堅(jiān)持"產(chǎn)品集中、倉庫區(qū)域集中"這兩個集中的布局原則，減少了運(yùn)輸車輛到處跑造成時間上的延誤，提高了發(fā)貨效率。第六，對存貨布局進(jìn)行調(diào)整，使高流通的產(chǎn)品集中在吞吐能力高的庫區(qū)，保證收發(fā)貨的吞吐效率。第七，針對目前一些影響旺季發(fā)貨的不利因素，如機(jī)械設(shè)施故障、各倉庫雨天裝卸缺少相應(yīng)設(shè)施影響裝卸等問題，通過B企業(yè)集團(tuán)物流管理部來協(xié)調(diào)相關(guān)部門，加快處理速度，滿足生產(chǎn)及銷售的需求。同時，A公司還加強(qiáng)各崗位人員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，不斷提高專業(yè)技能與管理水平，A公司相信，有了A公司的有備而戰(zhàn)，必將為B企業(yè)的旺季銷售提供更安全、完善與快捷的物流服務(wù)。問題：

1．A公司運(yùn)作管理模式有哪些特點(diǎn)？
2．簡述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？
3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？
4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計(jì)應(yīng)以什么為中心？為什么？
5.問答題某超市配送中心條碼解決方案 某超市股份有限公司是當(dāng)前國內(nèi)連鎖零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，總部設(shè)在上海，連鎖門店已經(jīng)擴(kuò)張到全國各個區(qū)域。某超市現(xiàn)有便利店、標(biāo)準(zhǔn)門店、大賣場三種業(yè)態(tài)的門店1000多家，多種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（自營、加盟、合資合作）并存。建有兩個常溫配送中心和1個生鮮配送中心。 近年來，面對國際連鎖商業(yè)巨頭大舉進(jìn)入中國市場搶灘，該公司面向全國"跳躍式"地布點(diǎn)，規(guī)模擴(kuò)張明顯提速。目前，這家公司已發(fā)展到1900家門店，2002年平均每天開出2.5家網(wǎng)點(diǎn)，2002年1-11月，銷售額同比增長27.84%，利潤總額同比增長55.7%。 如今，在外資商業(yè)、民營商業(yè)日益崛起，各種商業(yè)業(yè)態(tài)競爭更加激烈的情況下，國有控股的該公司力克群雄，1999年和2000年的銷售額連續(xù)兩年位列中國零售業(yè)榜首；2001年，銷售規(guī)模再次刷新，突破140億元。 該公司積極與國際企業(yè)開展合作，巧借外力運(yùn)作資本，先后吸納上實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、日本三菱商事株式會社等公司入股，將國有獨(dú)資公司改制為"內(nèi)外聯(lián)"控股的上海某超市有限公司，引進(jìn)資金8000多萬元；以合資方式開拓市郊及外省市市場，吸收跨地區(qū)、跨所有制的社會資本5500多萬元。資本"瓶頸"一旦打開，該公司如虎添翼，相繼收購百家便利、東方超值、南京長江超市、蘇州百匯、杭州金龍萬家福等眾多連鎖企業(yè)，參與藥品零售、食品加工等相關(guān)業(yè)態(tài)，又吸納社會資本1.2億元，該公司有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。 一、企業(yè)對信息化的需求 隨著企業(yè)資本"瓶頸"的打開，該公司的擴(kuò)張速度日益加快。1996年后，該公司以平均每兩天新開1家門店的速度發(fā)展，到2001年年底，門店規(guī)模已達(dá)1225家，為全國之最，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但是由于該公司規(guī)模擴(kuò)張的提速，在傳統(tǒng)管理模式上很快暴露出不少深層次的矛盾和問題，首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能保證公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成為該公司便利店在競爭中掌握先機(jī)的關(guān)鍵。 該公司成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。比如，從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有位門店店長說，下大雨時雨傘賣得斷檔，當(dāng)及時發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。放眼世界，沃爾瑪?shù)仁澜缟虡I(yè)巨頭已開始用衛(wèi)星傳輸信息，跨國商品的調(diào)配就像在本地一樣迅捷。面對如此巨大的差異，該公司的企業(yè)決策層決定推進(jìn)信息化項(xiàng)目，融入現(xiàn)代商業(yè)新的革命浪潮。 該公司結(jié)合國際的先進(jìn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，充分考慮集團(tuán)的實(shí)際情況，因地制宜，為便利店"量體裁衣"，設(shè)計(jì)了一套完整的解決方案，即利用現(xiàn)有的建筑物改建成物流中心，采用倉庫管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整個配送中心的全計(jì)算機(jī)控制和管理，而在具體操作中實(shí)現(xiàn)半自動化，以貨架形式來保管，以上海先達(dá)條碼技術(shù)有限公司提供的無線數(shù)據(jù)終端進(jìn)行實(shí)時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來揀選。另外，在設(shè)備的選擇方面也采取進(jìn)口貨與國產(chǎn)貨合理搭配。這個方案既導(dǎo)入了先進(jìn)的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顧了該公司便利店配送商品價值低、物流中心投資額有限的實(shí)際情況。在整個方案設(shè)計(jì)里，不求一步到位，不求設(shè)備的先進(jìn)性，而是力求使合理的投入得到較高的回報(bào)。 二、配送中心應(yīng)用信息化項(xiàng)目的作業(yè)流程 1．進(jìn)貨入庫 進(jìn)貨后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，生成入庫指示單，同時發(fā)出是否能入庫的指示。如果倉庫容量已滿，無法入庫時，系統(tǒng)將發(fā)出向附近倉庫入庫的指示。接到系統(tǒng)發(fā)出的入庫指示后，工作人員將貨物堆放在空托盤上，并用手持終端對該托盤的號碼及進(jìn)貨品種、數(shù)量、保質(zhì)期等數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)貨登記輸入。 在入庫登記處理后，工作人員用手動叉車將貨物搬運(yùn)至入庫品運(yùn)載裝置處。按下入庫開始按鈕，入庫運(yùn)載裝置開始上升，將貨物送上入庫輸送帶。在貨物傳輸過程中系統(tǒng)將對貨物進(jìn)行稱重和檢測，如不符合要求（如超重、超長、超寬等），系統(tǒng)將指示其退出；符合要求的貨物，方可輸送至運(yùn)載升降機(jī)。 根據(jù)輸送帶側(cè)面安裝的條碼閱讀器，對托盤條碼確認(rèn)，計(jì)算機(jī)將對托盤貨物的保管和輸送目的地發(fā)出指示。當(dāng)接到向第一層搬送指示的托盤在經(jīng)過升降機(jī)平臺時，不再需要上下搬運(yùn)，將直接從當(dāng)前位置經(jīng)過一層的入庫輸送帶自動分配到一層入庫區(qū)等待入庫。接到向二層至四層搬送指示的托盤，將由托盤升降機(jī)自動傳輸?shù)剿铇菍?。?dāng)升降機(jī)到達(dá)指定樓層后，由各層的入庫輸送帶自動搬運(yùn)貨物到入庫區(qū)。 貨物在下平臺前，根據(jù)入庫輸送帶側(cè)面設(shè)置的條碼閱讀器，將托盤號碼輸入計(jì)算機(jī)，并根據(jù)該托盤情況，對照貨位情況，發(fā)出入庫指示，然后由叉車從輸送帶上取下托盤。叉車作業(yè)者根據(jù)手持終端指示的貨位號將托盤入庫，經(jīng)確認(rèn)后，在庫貨位數(shù)將進(jìn)行更新。 2．商品揀選 當(dāng)根據(jù)訂單進(jìn)行配貨時，倉庫管理系統(tǒng)（WMS）會發(fā)出出庫指示，各層平臺上設(shè)置的激光打印機(jī)根據(jù)指示打印出貨單。在出庫單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。此時，系統(tǒng)中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，同時工作人員在空籠車上的塑料袋里插好出庫單，在黑板上寫上樓層號和商店號，并將空籠車送到倉庫。做好以上準(zhǔn)備后，方可進(jìn)行商品揀選工作。 工作人員在確認(rèn)籠車在黑板上記載的商店號碼與商店號碼顯示器顯示的相一致后，開始進(jìn)行揀選工作。根據(jù)貨位上數(shù)碼顯示器顯示揀選的數(shù)量，依次進(jìn)行揀選。數(shù)碼顯示器配備的指示燈可以顯示三種不同顏色，分別對應(yīng)箱、包、件三種不同的揀選單位，以滿足各種揀選需求。當(dāng)揀選作業(yè)結(jié)束后，按"完了"按鈕。 各平臺倉庫分成17個揀選區(qū)域，區(qū)域內(nèi)揀選結(jié)束后，區(qū)域揀選"完了"指示燈會自動閃亮，工作人員再按下區(qū)域揀選"完了"按鈕，便可繼續(xù)進(jìn)行下一個區(qū)域的揀選工作。當(dāng)各個區(qū)域內(nèi)所有揀選處理結(jié)束后，系統(tǒng)將自動顯示出下一個商店的揀選數(shù)據(jù)。 3．籠車出庫 當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機(jī)送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應(yīng)的運(yùn)輸車輛上。計(jì)算機(jī)配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。 4．托盤回收 出貨完成后，工作人員將空托盤堆放在各層的空托盤平臺返回輸送帶上，然后由垂直升降機(jī)將空托盤傳送至第一層，并由第一層進(jìn)貨區(qū)域的空托盤自動收集機(jī)收集起來，隨后送到進(jìn)貨區(qū)域的平臺上堆放整齊。 三、信息化項(xiàng)目的實(shí)施為企業(yè)帶來了很大的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益 該公司充分運(yùn)用信息化技術(shù)在上海建成了第一個大型智能化物流配送中心，第一個現(xiàn)代化生鮮加工配送中心，一上就是兩個，總面積達(dá)56713m2，條碼、掃描儀、鏟車、計(jì)算機(jī)房、門店的計(jì)算機(jī)……組成了現(xiàn)代化信息物流系統(tǒng)，在具體的實(shí)際運(yùn)作中收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。例如，百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4h以上，現(xiàn)在只要40min。生鮮類配送更加講究效率，門店從網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會根據(jù)每個門店的要貨時間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動安排生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20min。據(jù)了解，該公司目前的配送費(fèi)率比海爾還低2.5個百分點(diǎn)。 原來為集團(tuán)便利門店配送的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費(fèi)。每天的拆零商品在1萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4min，人工分揀的拆零差錯率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門店。 集團(tuán)便利配送中心建成后，以其高效率、低差錯率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評。物流中心所有操作均由計(jì)算機(jī)中心的WPS管理，將庫存信息與公司ERP系統(tǒng)連接，使采購、發(fā)貨有據(jù)可依。新物流中心庫存商品可達(dá)10萬箱，每天拆零商品達(dá)3萬箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大幅降低。采用DPS方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配送時間從4min/店壓縮到1.5min/店，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本在整個銷售額中所占的比例，從而為集團(tuán)的便利店業(yè)態(tài)的良好穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 四、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高信息化建設(shè) 通過對信息化技術(shù)的初步實(shí)施，該公司在應(yīng)用信息化管理的進(jìn)程中上了一個新的臺階。硬件設(shè)施的更新、應(yīng)用軟件的完善，使企業(yè)的日常工作信息化程度有了較大發(fā)展，極大提高了工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)進(jìn)行信息化工程建設(shè)的過程中，認(rèn)識到信息化建設(shè)必須得到各方面的支持，首先是上級部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和扶持，這樣才能保證信息化建設(shè)目標(biāo)的準(zhǔn)確性；其次是加強(qiáng)本企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)的認(rèn)識，通過實(shí)際應(yīng)用，使各級部門認(rèn)識到通過信息化改造，對提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、推動企業(yè)的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展會起到巨大的作用。 通過企業(yè)信息化工程的實(shí)施，使企業(yè)的管理工作更上了一個檔次，提高了商品入庫、商品配送和銷售的效率，拓展了產(chǎn)品的銷售渠道，鍛煉了各級管理人員。該公司通過信息化工作的初步實(shí)施，促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展和工作效率的大大提高。該公司在初步應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，將進(jìn)一步加強(qiáng)信息化工程建設(shè)。 該公司在物流配送信息化管理的實(shí)施運(yùn)作進(jìn)入到成熟階段后，又進(jìn)一步順勢引進(jìn)供應(yīng)鏈管理信息化。在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，總部可以通過網(wǎng)絡(luò)即時了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過某網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉(zhuǎn)，以便及時組織貨源；門店實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動生成，減輕了手工記賬等工作的勞動強(qiáng)度。實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使該公司的總成本下降了10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高10%以上。此外，該公司還推出了電子商務(wù)--OK網(wǎng)，將實(shí)體商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與虛擬商業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來。目前，網(wǎng)上注冊的會員達(dá)24193人，電話注冊會員29998人，去年的營業(yè)收入達(dá)8689.2萬元，已進(jìn)入盈利階段。 某超市將借鑒過去在信息化建設(shè)中的成功經(jīng)驗(yàn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)加大科技投入，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的信息化科學(xué)管理規(guī)范，使公司在新的國際化市場競爭中不斷做大、做強(qiáng)，力爭躋身于國際零售業(yè)強(qiáng)林之中。 問題：

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點(diǎn)？
2．該公司是如何實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？
3．簡述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。
4．簡述連續(xù)補(bǔ)充庫存CRP的原理。

最新試題

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉庫分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉庫分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？

題型：問答題

某公司欲將產(chǎn)品從坐落于位置A的工廠運(yùn)往坐落于位置B的公司自有倉庫，年運(yùn)量D為700000件，每件產(chǎn)品的價格C為30元，每年的存貨成本I為產(chǎn)品價格的30%，各種運(yùn)輸服務(wù)的有關(guān)參數(shù)見表4-8。在途運(yùn)輸?shù)哪甏尕洺杀緸镮CDT/365，兩端儲存點(diǎn)的存貨成本各為ICQ/2，但其中的C值有差別，工廠儲存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品的價格，購買者儲存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品價格與運(yùn)費(fèi)之和。存貨量的調(diào)整系數(shù)依次為：鐵路運(yùn)輸為1，馱背運(yùn)輸為0．93，卡車運(yùn)輸為0．84，航空運(yùn)輸為0.80。試分析：1．決定運(yùn)輸方式，應(yīng)考慮哪些因素。2．論述運(yùn)輸方式選擇的依據(jù)。

題型：問答題

某電子產(chǎn)品廠商每年采購電熱圈50000箱，每批量訂貨費(fèi)用4000元，經(jīng)測算儲存費(fèi)用占每箱電熱圈價款的20%，采購批量區(qū)間與價格見表4-3。求經(jīng)濟(jì)訂貨批量及總庫存成本。

題型：問答題

1．A公司運(yùn)作管理模式有哪些特點(diǎn)？2．簡述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計(jì)應(yīng)以什么為中心？為什么？

題型：問答題

某企業(yè)針對其采購的某種物資對供應(yīng)商進(jìn)行考評，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)（在一定時間內(nèi)）見表4-1。企業(yè)按照以下比例來評價供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請根據(jù)以上資料，計(jì)算各供應(yīng)商的綜合得分。

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有一配送中心B。分別用12輛汽車（其中4噸車8輛、6噸車4輛）向12個用戶送貨，各點(diǎn)之間的運(yùn)輸里程（單位：千米）和各用戶的需求量Bj見表4-6。該方案的運(yùn)輸距離為728千米。現(xiàn)有關(guān)業(yè)務(wù)人員對該方案進(jìn)行了分析，認(rèn)為此方案存在著配送路線不合理、車輛使用效率不高等問題。請你以配送專業(yè)人員的身份，運(yùn)用節(jié)約法，重新制定配送路線，并計(jì)算新方案的運(yùn)輸公里數(shù)。

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設(shè)物流公司同時為某超市門店配送A、B、C、D、E五種食品，固定成本為3500元／月，有關(guān)成本數(shù)據(jù)見表4-4，如果每月的工作日按23天計(jì)算。試確定該公司每天的盈虧平衡配送額。

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1．A公司針對噴墨打印機(jī)客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請解釋一下這種生產(chǎn)方式。2．A公司為什么采用按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動生產(chǎn)？3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒有在制品？4．對于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個不確定因素，請?zhí)岢鰧Σ咭庖姟?/p>

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某公司貨運(yùn)部根據(jù)過去幾年的統(tǒng)計(jì)分析，確定單位變動成本為150元／千噸千米，固定成本總額為440000元，公司的營業(yè)稅率為3%，預(yù)計(jì)某年1月份貨物周轉(zhuǎn)量為8000千噸千米，單位運(yùn)價為200元／千噸千米，請計(jì)算：（1）該貨運(yùn)部1月份的保本運(yùn)輸量。（2）如果該貨運(yùn)部1月份實(shí)際完成的運(yùn)輸量與計(jì)劃數(shù)相同，計(jì)算1月份財(cái)務(wù)結(jié)算數(shù)字。（3）設(shè)該貨運(yùn)部2月份的變動成本、運(yùn)價以及營業(yè)稅率均不變，計(jì)算其需要完成多少運(yùn)輸量才可以達(dá)到當(dāng)月利潤44000元的目標(biāo)。

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有一加工車間，要安排4臺機(jī)床（記為A、B、C、D），使運(yùn)輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機(jī)床間的物流量V及場址（記為1、2、3、4），距離D，見表4-9。請根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機(jī)床最佳平面位置。

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