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背景
某建設(shè)工程公司承接了一2000萬元機電安裝工程項目。本工程采用EPC總承包項目管理模式，根據(jù)業(yè)主的要求采用進口無塵過濾設(shè)備，該項目存在較為復雜的合同結(jié)構(gòu)，包括主要設(shè)備的海外供應(yīng)，溝通管理工作量較大，在這樣的項目環(huán)境中如何管理好工程風險，保證項目的進度、質(zhì)量、投資控制等目標的實現(xiàn)，面臨較為嚴峻的考驗。工作伊始，EPC項目部安排精干成員通過會議形式系統(tǒng)性收集、整理項目業(yè)主方、使用各方的需求，并組織技術(shù)管理人員論證。通過論證，形成了項目目標控制文件。在明確項目目標的基礎(chǔ)上，針對本次進口設(shè)備運輸過程通過風險識別、風險分析等過程編制了較為詳盡的風險應(yīng)對計劃，并將風險管理動態(tài)執(zhí)行體現(xiàn)在項目的各個階段。在設(shè)備安裝過程中，因海上運輸問題導致進口無塵過濾設(shè)備延遲到貨32天，致使工程無法進行下去，進度目標無法實現(xiàn)。

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某建設(shè)工程公司承接了一2000萬元機電安裝工程項目。本工程采用EPC總承包項目管理模式，根據(jù)業(yè)主的要求采用進口無塵過濾設(shè)備，該項目存在較為復雜的合同結(jié)構(gòu)，包括主要設(shè)備的海外供應(yīng)，溝通管理工作量較大，在這樣的項目環(huán)境中如何管理好工程風險，保證項目的進度、質(zhì)量、投資控制等目標的實現(xiàn)，面臨較為嚴峻的考驗。工作伊始，EPC項目部安排精干成員通過會議形式系統(tǒng)性收集、整理項目業(yè)主方、使用各方的需求，并組織技術(shù)管理人員論證。通過論證，形成了項目目標控制文件。在明確項目目標的基礎(chǔ)上，針對本次進口設(shè)備運輸過程通過風險識別、風險分析等過程編制了較為詳盡的風險應(yīng)對計劃，并將風險管理動態(tài)執(zhí)行體現(xiàn)在項目的各個階段。在設(shè)備安裝過程中，因海上運輸問題導致進口無塵過濾設(shè)備延遲到貨32天，致使工程無法進行下去，進度目標無法實現(xiàn)。

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某建設(shè)工程公司承接了一2000萬元機電安裝工程項目。本工程采用EPC總承包項目管理模式，根據(jù)業(yè)主的要求采用進口無塵過濾設(shè)備，該項目存在較為復雜的合同結(jié)構(gòu)，包括主要設(shè)備的海外供應(yīng)，溝通管理工作量較大，在這樣的項目環(huán)境中如何管理好工程風險，保證項目的進度、質(zhì)量、投資控制等目標的實現(xiàn)，面臨較為嚴峻的考驗。工作伊始，EPC項目部安排精干成員通過會議形式系統(tǒng)性收集、整理項目業(yè)主方、使用各方的需求，并組織技術(shù)管理人員論證。通過論證，形成了項目目標控制文件。在明確項目目標的基礎(chǔ)上，針對本次進口設(shè)備運輸過程通過風險識別、風險分析等過程編制了較為詳盡的風險應(yīng)對計劃，并將風險管理動態(tài)執(zhí)行體現(xiàn)在項目的各個階段。在設(shè)備安裝過程中，因海上運輸問題導致進口無塵過濾設(shè)備延遲到貨32天，致使工程無法進行下去，進度目標無法實現(xiàn)。