某公司是一家快速發(fā)展的中小板上市公司，該公司關(guān)注市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，提出了通過內(nèi)部成長實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略。為配合公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，公司調(diào)整了薪酬政策，重新進(jìn)行職位評價(jià)，確定了職位等級結(jié)構(gòu)和薪酬等級，設(shè)計(jì)了各等級的薪酬變動范圍和薪酬水平，并制定了核心人員股票期權(quán)計(jì)劃。
根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，適合該公司的薪酬設(shè)計(jì)思路是（）。
A.讓員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益
B.提高基本薪酬比重，提高整體薪酬水平
C.由公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并享受收益，員工實(shí)行固定薪酬
D.提高基本薪酬和福利水平，降低獎金比重
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某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級，而每個(gè)上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個(gè)車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。
假如該企業(yè)進(jìn)行組織變革，最適合采用以（）為中心的組織變革。
A.成本
B.結(jié)構(gòu)
C.技術(shù)
D.任務(wù)
某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級，而每個(gè)上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個(gè)車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。
該企業(yè)組織形式的主要缺點(diǎn)是（）。
A.組織的穩(wěn)定性差
B.橫向協(xié)調(diào)差
C.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)輕
D.多頭指揮混亂
