【案例分析題】CAP有限責(zé)任公司是一家中等規(guī)模，制造汽車(chē)電子元器件的工程公司。公司現(xiàn)有雇員350人，下轄兩家工廠，公司計(jì)劃在近期擴(kuò)大生產(chǎn)，再開(kāi)設(shè)一家新工廠。 該公司已經(jīng)有十五年的歷史，在產(chǎn)品可靠性和質(zhì)量方面已經(jīng)建立了良好的信譽(yù)?，F(xiàn)任總裁羅納德·錢(qián)，在就任的兩年時(shí)間里，為了維持公司在市場(chǎng)中的地位進(jìn)行了一系列重要的改革。 CAP有限責(zé)任公司是一個(gè)家族式企業(yè)，羅納德上任前，該公司采用的是自上而下的管理模式，羅納德上任后，組建了新的管理團(tuán)隊(duì)，采用參與式管理模式。管理模式的改變受到了大多數(shù)員工的歡迎，但有些事情卻受到了員工的抵制，導(dǎo)致公司的擴(kuò)張計(jì)劃受阻。 公司的生產(chǎn)過(guò)程也發(fā)生了根本性的改革。改革前，CAP有限責(zé)任公司使用的是批量生產(chǎn)方式，而新系統(tǒng)采用的是JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)），并導(dǎo)入了TQM（全面質(zhì)量管理），這些改革也遭到員工的反對(duì)。生產(chǎn)總監(jiān)保羅·林希望在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一次全員培訓(xùn)，來(lái)解決這些問(wèn)題。 現(xiàn)有問(wèn)題沒(méi)有解決之前，在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中進(jìn)一步推行“工作團(tuán)隊(duì)”的改革提議，只能暫擱一邊。 盡管存在這些問(wèn)題，公司銷(xiāo)售狀況依然良好，市場(chǎng)份額也得以保持。董事會(huì)已經(jīng)認(rèn)可了新的擴(kuò)張計(jì)劃，并給公司管理層投了信任票。公司為什么需要實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃？請(qǐng)舉出四種培訓(xùn)方式。