管理咨詢(xún)師考試企業(yè)管理咨詢(xún)案例分析問(wèn)答題每日一練(2019.05.04)

來(lái)源：考試資料網(wǎng)
2.問(wèn)答題

兩個(gè)囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典案例囚徒困境，非常耐人尋味。“囚徒困境”說(shuō)的是兩個(gè)囚犯的故事。這兩個(gè)囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來(lái)，分別關(guān)在兩個(gè)獨(dú)立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在這種情形下，兩個(gè)囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個(gè)囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話(huà)，就都會(huì)被釋放，因?yàn)橹灰麄兙懿怀姓J(rèn)，警方無(wú)法給他們定罪。但警方也明白這一點(diǎn)，所以他們就給了這兩個(gè)囚犯一點(diǎn)兒刺激：如果他們中的一個(gè)人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無(wú)罪釋放，同時(shí)還可以得到一筆獎(jiǎng)金。而他的同伙就會(huì)被按照最重的罪來(lái)判決，并且為了加重懲罰，還要對(duì)他施以罰款，作為對(duì)告發(fā)者的獎(jiǎng)賞。當(dāng)然，如果這兩個(gè)囚犯互相背叛的話(huà)，兩個(gè)人都會(huì)被按照最重的罪來(lái)判決，誰(shuí)也不會(huì)得到獎(jiǎng)賞。
那么，這兩個(gè)囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看，他們應(yīng)該互相合作，保持沉默，因?yàn)檫@樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對(duì)方可能采取什么選擇。A囚犯不是個(gè)傻子，他馬上意識(shí)到，他根本無(wú)法相信他的同伙不會(huì)向警方提供對(duì)他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎(jiǎng)賞出獄而去，讓他獨(dú)自坐牢。這種想法的誘惑力實(shí)在太大了。
但他也意識(shí)到，他的同伙也不是傻子，也會(huì)這樣來(lái)設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因?yàn)槿绻耐锉康弥粫?huì)保持沉默，那么他就會(huì)是那個(gè)帶獎(jiǎng)出獄的幸運(yùn)者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個(gè)邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是，這兩個(gè)囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報(bào)應(yīng)：坐牢。
3.問(wèn)答題

90年代中期，隨著手機(jī)的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，它們賺得盆滿(mǎn)缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國(guó)電信，則因只能從事固定電話(huà)業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí)，曾在美國(guó)工作過(guò)的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話(huà))無(wú)線(xiàn)技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話(huà)網(wǎng)，以無(wú)線(xiàn)接入的方式提供無(wú)線(xiàn)通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話(huà)在無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話(huà)，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話(huà)，是市內(nèi)電話(huà)的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線(xiàn)進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話(huà)服務(wù)費(fèi)用，無(wú)疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn)：
1、單向收費(fèi)，話(huà)費(fèi)與市話(huà)標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性，但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);
5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克)，功率小，對(duì)身體無(wú)傷害(稱(chēng)綠色手機(jī))，連續(xù)通話(huà)5～8小時(shí)，待機(jī)500～800小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);
6、投資較少，每用戶(hù)平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));
7、可與固定電話(huà)同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知：同樣一通電話(huà)，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶(hù)數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶(hù)的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線(xiàn)開(kāi)通，用戶(hù)超過(guò)6000萬(wàn)。
中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市，2002年市值高達(dá)260億元。
2005年，中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。
問(wèn)題：
1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。
4.問(wèn)答題

案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)包含20多家分子公司，既有民營(yíng)化的企業(yè)集團(tuán)也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水力發(fā)電，電力工程、電力設(shè)計(jì)、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達(dá)到10億多元，員工總數(shù)達(dá)到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問(wèn)題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化，另一方面薪酬水平的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無(wú)論是規(guī)模，還是員工的結(jié)構(gòu)、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標(biāo)的確定與薪酬考核的難度，每年在對(duì)子公司考核的問(wèn)題上不公平現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。為了解決上述問(wèn)題，需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡(jiǎn)便的人力資源激勵(lì)方案。
咨詢(xún)內(nèi)容
1)公司分類(lèi)及考核對(duì)象分類(lèi)
2)崗位評(píng)估及《崗位說(shuō)明書(shū)》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標(biāo)體系設(shè)定及測(cè)算
5)薪酬管理辦法
5.問(wèn)答題

案例分析題：
A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類(lèi)圖書(shū)700余種，建立全國(guó)銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專(zhuān)家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設(shè)有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統(tǒng))、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專(zhuān)行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話(huà)。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶(hù)之間，員工稱(chēng)他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢(xún)公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。