吉林住院醫(yī)師神經(jīng)內(nèi)科問答題每日一練(2016.11.29)

在市場的激烈競爭中，企業(yè)對員工培訓出現(xiàn)了兩種情況：
一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓機制，因為在以人為本的公司里搞高員工的素質(zhì)，使之能更好地適應工作需要是十分重要的，即使對員工本人來說，往往也會十分看重公司的培訓，經(jīng)過培訓的員工身份也會大大提高，有遠見的公司把培訓當作是留住員工的激勵措施和企業(yè)的動力之源。
但是，也有很多公司擔心培訓發(fā)生費用增加成本，培訓后員工會更多地要求加薪或跳槽，于是不太重視培訓，這其實是一種短見，這樣只會使員工的素質(zhì)停留在一個較低水平，喜歡上進的員工由于沒有培訓可能會更快地離開公司，久而久之，公司只留下一群平庸之輩，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也只能平平而已，甚至破產(chǎn)倒閉。
【思考問題】
請根據(jù)以上兩種情況分析，回答下面問題：
1.如何去說服后一種情況的企業(yè)負責人，使他重視企業(yè)職工培訓?
2.你準備如何幫助他去規(guī)避培訓風險?

校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。
困惑之一：公司高層領(lǐng)導的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。
困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。
N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。
困惑之四：人事安排和崗位培訓問題。從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。
而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導。實際情況是各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。
首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。
其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓。
再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。
正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。
【思考問題】
1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?
2、他所提出的解決問題方案行嗎?