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X公司的采購管理    
x公司簡(jiǎn)介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司清醒地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右。可見，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實(shí)行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來競(jìng)標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）核對(duì)庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉管員填寫物資請(qǐng)購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團(tuán)采購中心。其次是理順采購職能。強(qiáng)化采購主體職能，將采購部門的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點(diǎn)，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場(chǎng)的采購機(jī)制。x公司的設(shè)想是：一是通過對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺(tái)。x公司把采購信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。

H公司采購管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫存，即對(duì)設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請(qǐng)購單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫存，即對(duì)設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請(qǐng)購單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫存，即對(duì)設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請(qǐng)購單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫存，即對(duì)設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請(qǐng)購單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。