【案例分析題】要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織結(jié)構(gòu)改革。在20世紀(jì)90年代初，楊開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的多層級(jí)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果是開(kāi)發(fā)進(jìn)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更：好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)出現(xiàn)了為給公司開(kāi)發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，用了9個(gè)委員會(huì)，近100個(gè)人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧?rùn)增加了49%。請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義。