問(wèn)答題要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織結(jié)構(gòu)改革。在20世紀(jì)90年代初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的多層級(jí)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致決策遲緩，公司對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢。他聽說(shuō)，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開會(huì)，結(jié)果是開發(fā)進(jìn)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更：好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，用了9個(gè)委員會(huì)，近100個(gè)人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)劃分為自治的兩個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售的個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一集團(tuán)負(fù)責(zé)向大客戶推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的銷售和營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。”惠普公司的季度利潤(rùn)增加了49%。請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義。

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1.問(wèn)答題格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。之后，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。隨著格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)到增至60萬(wàn)臺(tái)，1991年達(dá)到200萬(wàn)臺(tái)，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬(wàn)臺(tái)。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價(jià)風(fēng)暴”，使得大量小規(guī)模的廠家退出市場(chǎng)。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)4000，推動(dòng)微波爐在國(guó)內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過(guò)35%。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29%-40%之間，使其當(dāng)年的市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬(wàn)臺(tái)。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。其實(shí)，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬(wàn)臺(tái)，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%；國(guó)際市場(chǎng)占有率突破30%，晉升中國(guó)家電出口二強(qiáng)之一。2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場(chǎng)空前火爆。2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過(guò)生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高檔空調(diào)的“平民化。”幾年后。能與格蘭仕一爭(zhēng)高下的僅剩下處于市場(chǎng)第二位的韓國(guó)LG。目前格蘭仕壟斷了國(guó)內(nèi)60%、全球35%的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)乃至全世界的“微波爐大王”。格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢(shì)？
2.問(wèn)答題比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)者9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)到90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)，另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式，允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有同一目標(biāo)、彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。2006年，公司的前任董事長(zhǎng)退休后，德姆被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司。新的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司除了面臨發(fā)展方向方面問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干的出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)幾萬(wàn)元。但是，對(duì)于這些收入較高的分公司經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必須性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助每個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀熱源，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。你認(rèn)為公司新的董事長(zhǎng)的做法比他的前任更好嗎？為什么？