【案例分析題】

B公司是一家國有通信器材公司。經過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經濟效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關鍵繢效考核指標（KPI）和績效目標。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責，各部門員工績效考核由部門負責人負責考核，優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產品的生產線始終處于調試階段，出不了產品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部今年的考核指標也就受影響了。
此時，公司的生產部經理卻相當樂觀，因為今年，他們部門的三個關鍵績效考核指標（質量、生產成本和生產率）基本能完成。而新產品的生產和質量達標費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標中權重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。
公司財務經理的日子也很輕松，他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應該沒有什么壓力，因為新產品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。

根據案例分析B公司績效計劃存在的問題。