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4.問答題

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。
方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
5.問答題

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實觀利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但白1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了，并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續(xù)時間很久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有—個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1999年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展．1992年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心上任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。
問題：請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析)

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