綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競爭力最強(qiáng)的車企一豐田公司，由于一個小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤请S著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說一下其準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；并且所有經(jīng)營生產(chǎn)活動都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤。靠著這種生產(chǎn)方式，豐田汽車以其物美價廉和品質(zhì)過硬而超越了一個又一個歐美老牌車企，終于成為了全球汽車商中的佼佼者。在征服世界市場的過程中，豐田用一句口號濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵：“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品。”“能賣出”指的是實(shí)際市場的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地擴(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開始，由于各發(fā)達(dá)國家?guī)ь^對汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動，大量采用金融杠桿來擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車企惡性競爭的老路；同時，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田還從具有優(yōu)勢的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營手法。以豐田在美國德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷量一直不佳，在本次“召回門”事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車企有多少差別。如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對激烈的市場競爭，不知不覺又走回對手走過的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對手。而在這個過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn)：隨著在全世界汽車市場上攻城略地，豐田不再像過去那樣認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”事件發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料，回答以下問題：（1）分析豐田公司采用何種競爭戰(zhàn)略，并簡述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用情形；
（2）簡述豐田公司采用的競爭戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險；
（3）簡述質(zhì)量成本的類型，并分析豐田公司在“召回門”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本；
（4）為了避免“召回門”事件的發(fā)生，豐田公司應(yīng)采用何種質(zhì)量鑒定技術(shù)，并簡述其所包含的主要要素；（5）簡述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。

綜合題：資料一：2010年3月5日，光明食品集團(tuán)公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜（GNC）公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過合資企業(yè)健安喜（中國）共同進(jìn)軍中國保健品市場。光明食品集團(tuán)是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。資料二：促成合作的重要契機(jī)在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》規(guī)定，設(shè)立超過30家分店、銷售來自多個供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。健安喜（GNC）也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜（GNC）產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運(yùn)動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國也擁有超過6000家的銷售點(diǎn)，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜（中國）將在中國的大中城市推廣健安喜（GNC）品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機(jī)會，并在條件成熟時實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三：光明食品集團(tuán)董事長王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國際化進(jìn)程，走出本土市場，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強(qiáng)光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品。”據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25%以上，而我國只有0.07%。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5%來推算，我國保健品消費(fèi)還將大幅增長。
要求：（1）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；
（2）根據(jù)資料一，分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑：
（3）根據(jù)資料二，分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2007年修訂）》相關(guān)規(guī)定的影響；
（4）根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來的風(fēng)險：
（5）簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型、含義及其特點(diǎn)。

綜合題：近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名闖遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的。“動態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
要求：根據(jù)案例資料回答以下問題。（1）簡述公司總體戰(zhàn)略的類型；
（2）“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略？實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么？該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形？
（3）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的發(fā)展戰(zhàn)略途徑？
（4）簡述并購的主要動機(jī)；
（5）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購？
（6）簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。