某公司是一家中型制造企業(yè)，由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán)，逐級下達(dá)指令，廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用，無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中，下級通常只接受直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個車間，現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo)，但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍，變得非常困難，企業(yè)管理也因此陷入混亂，迫切需要進(jìn)行變革。
該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為（）。
A.事業(yè)部制
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形式
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張和小王是美國名校計算機(jī)專業(yè)研究生，畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè)，在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，公司一共不到20人。與很多公司一樣，小張和小王實行了“領(lǐng)導(dǎo)決策，員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快，規(guī)模也擴(kuò)大到100多人，但不久就陷入了瓶頸:一方面，作為互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)創(chuàng)新是核心，僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面，公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思：“公司有那么多員工，為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快，他們想到可能是管理方式出了問題。
于是，小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式，用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念，建立起一種民主的工作氛圍。此外，小張和小王鼓勵員工積極表達(dá)自己的想法，并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后，公司沖破了發(fā)展的瓶頸，迅速發(fā)展壯大。
A.領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力
B.組織文化的支持
C.員工的能力，如智力、知識技術(shù)等
D.是否規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限
最新試題
下列選項中，不屬于調(diào)整勞動關(guān)系基本原則的是（）
勞動合同到期，小張離開建筑公司后，可以享受的工傷保險待遇有（）。
正常情況下的市場勞動力供給曲線的形狀表明，在其他條件一定的情況下，（）。
其他條件不變，下列關(guān)于個人勞動力供給時間變化規(guī)律的說法，正確的是（）。
“繼續(xù)支持工會和企業(yè)組織加強(qiáng)基層組織建設(shè)，強(qiáng)化雙方協(xié)商代表的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，幫助雙方協(xié)商代表提高政策水平和協(xié)商能力，鼓勵雙方積極開展要約行動?！边@是發(fā)展和諧勞動關(guān)系主要任務(wù)中（）的內(nèi)容。