通用汽車（GM）公司經(jīng)營50多年來，于1981年第一次出現(xiàn)營運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開始對一些低效率的工廠及在紐約的公司實施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。
史密斯剛踏進(jìn)GM時是在財務(wù)部門工作，身為財務(wù)部的一員，他說：“通常其他部門不會對你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命?！薄拔乙恢庇X得GM這些年來的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時到放棄一些計劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計劃若無政策性的管理，那是毫無價值的?！?br /> 傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過，1984年以來，GM經(jīng)過徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個傳統(tǒng)。史密斯簡化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國競爭廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對GM來說，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來到更少、更節(jié)約。”
在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計、開發(fā)政府與工業(yè)用的計算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長率是20%，一些計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說，最后計算機(jī)業(yè)界會淘汰至只有半打的國際性大公司可以存活下來，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來共同制造機(jī)器人。
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動手實行，鼓勵更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下：
（1）現(xiàn)在的營運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個整體性的觀念。
（2）由于我們在汽車產(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個很不錯的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。