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小暮是某印刷公司的一名財務(wù)人員。在他工作期間，遇到了一個最難對付的客戶，這個客戶讓他學會了如何談判。起初小暮很怕跟他打交道，因為小暮認為這個客戶腦子快、心眼兒多，常常算計別人。每次辦完業(yè)務(wù)之后，小暮的感覺就是“又按他說的辦了”。每次談判過程總是被他主導，小暮一直得跟隨他的節(jié)奏。無論是否同意，小暮都會接納他的觀點，并表現(xiàn)得真誠坦率，愿意與他合作。這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，被他控制，小暮沒有了主動權(quán)。
同這個客戶打交道久了，小暮也漸漸認識到問題的癥結(jié)所在，他決定放慢步調(diào)，延緩談判進程。當客戶提出的問題比較刁鉆時，小暮總是保持平靜的心態(tài)，以客觀的態(tài)度對待問題，同時采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出自己的方案。有時候小暮會故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時間，也使客戶明白自己不同意他的方案，這樣等回到談判過程中的時候，客戶往往不得不改變提議。
結(jié)果小暮漸漸發(fā)現(xiàn)，同這個客戶打交道也并不難，自己完全能夠起主導作用。他們盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進行，合作也更加融洽。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對小暮公司更有利的結(jié)果，使他為公司獲得了利益。

正合集團公司成立于20世紀90年代末，由數(shù)家地方外貿(mào)企業(yè)合并而成，合并后的資產(chǎn)達到數(shù)十億元人民幣，凈資產(chǎn)20億元人民幣，年進出口額50多億美元。經(jīng)營業(yè)務(wù)主要為貿(mào)易、金融、實業(yè)三大支柱。貿(mào)易方面涉及技術(shù)、儀器、設(shè)備、醫(yī)藥等產(chǎn)品的進出口，以及利用外國政府及國際金融組織資金貸款項目的招標、投標及采購。金融方面包括銀行、證券、保險、租賃、拍賣等領(lǐng)域的投資、參股。此外，房地產(chǎn)、廣告、展覽、倉儲運輸、物業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)也成為該集團公司業(yè)務(wù)的一部分，是一家綜合性的大型商貿(mào)公司。
正合集團公司的發(fā)展得到了上級行政領(lǐng)導的重視。公司有一套現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理方案。公司戰(zhàn)略思路清晰，提出了“一業(yè)為主、多種經(jīng)營；國際技術(shù)貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易兩大特色；外經(jīng)貿(mào)、實業(yè)、金融三大支柱；四個跨越；五個統(tǒng)一”。
但是經(jīng)營領(lǐng)域過寬也給公司帶來了管理上的困難。從進出口貿(mào)易、房地產(chǎn)、物業(yè)、倉儲運輸，到技術(shù)服務(wù)；從廣告、金融、資訊，到勞務(wù)、經(jīng)濟援助。雖然與各個組合企業(yè)原有的業(yè)務(wù)范圍有較大的關(guān)聯(lián)度，但是經(jīng)營范圍過于寬泛，資源分散，難以把精力集中在企業(yè)的核心競爭力上。
公司的重組磨合已經(jīng)有數(shù)年之余，但是在多級法人體制下，各個下屬子公司享有相當大的獨立性，財務(wù)上缺乏統(tǒng)一管理，幾乎都有自己的“小金庫”。出于自身利益的考慮，子公司對集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和各種約束性指標總有一些保留，集團與各下屬子公司在財務(wù)、人力資源、資金運營等方面的協(xié)調(diào)有許多困難。各個下屬子公司之間在業(yè)務(wù)上幾乎沒有橫向聯(lián)系和溝通，集團公司很難實現(xiàn)資源共享的目標。