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案例天弘益華集團組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團（以下簡稱益華集團）是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團。益華集團的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個國家，雇員人數(shù)約10萬人。益華集團1998年運營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油公司。今天，益華集團在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。益華集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團是世界第二大石油公司，僅次子美國?？松凸?。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，其余主要來自美國。90年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸福》雜志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團建立四個州一級的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財務(wù)、信息以及其他各項服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。資料二益華集團根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，他們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成。在大約50個國家勘探石油天然氣，在三四十個國家提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響，在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保獲得高額利潤。否則便馬上撤走。這種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險，但也可能帶來一些負(fù)面影響。資料三益華集團根據(jù)市場增長率和相對市場份額判定出各經(jīng)營產(chǎn)品的位置，并針對各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執(zhí)行部門。益華集團不但從內(nèi)部進行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃，大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生，但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口。【案例要求】（1）根據(jù)資料一，判斷益華集團調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點。（2）根據(jù)資料一，分析益華集團采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種，并簡要分析其優(yōu)點。（3）根據(jù)資料二，分析益華集團采取的是哪種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。（4）根據(jù)資料三，分析益華集團利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據(jù)資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團需要關(guān)注哪些方面。

A.《不良鐵路貨車登記簿》
B. 《國境站技術(shù)交接檢查記錄簿》
C. 《列車技術(shù)檢查記錄簿》
D. 《車輛維修記錄簿