家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案， 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。 （）試設(shè)計一個合理的工資獎金方案

案例四: 薪酬制度是否該動態(tài)調(diào)整 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品銷售代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立 8 年來,銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,員工規(guī)模也迅速擴大到數(shù)百人。然而,公司的銷售隊伍在去年卻出現(xiàn)了動蕩,一股不滿情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績也開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,診斷并制定銷售人員的薪酬激勵方案。 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備,也可以賣小型設(shè)備。后來,公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項目和小型項目兩個銷售團隊,他們有各自的主攻方向和潛在的客戶群。組織結(jié)構(gòu)變了,但兩個銷售團隊的工資獎金方案卻沒有相應(yīng)調(diào)整,仍然沿用以往的銷售返點模式,即將銷售額按一定比例作為提成返還給業(yè)務(wù)員作為獎勵。這種做法看似公平、透明,但沒有起到應(yīng)有的激勵作用,反而造成兩個團隊之間的矛盾,于是出現(xiàn)了前面的現(xiàn)象。 請分析: 1 、這種分配辦法產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn) 2 、設(shè)計一個合理的工資獎金分配方案