某公司是一家2002年初由國企改制為民營的制藥企業(yè)，現(xiàn)有員工700人，其中中高層管理人員120人，營銷人員150、生產(chǎn)輔助人員280、內(nèi)退100人，內(nèi)部待崗50人。公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。
去年改制后高層提出了建立學習型組織的口號，從管理人員開刀，每周六上午為管理人員學習日，一開始安排100來人上大課，每位高層管理者輪流講課，大約兩月后領導感覺效果實在不好，于是終止原計劃改為各部門自行組織學習，而且是周六必須大家都來。由于改制后工作一直繁重，不久學習日就變成了加班日，于是人力資源部負責學習的檢查考核也只能走過場。總裁倒是還經(jīng)常組織一些討論，但只是公司理念等一些口號性的東西。生產(chǎn)人員每年固定的培訓倒比較正規(guī)，但去年費了好大勁組織200多人的培訓后，培訓成績一直是垃圾檔案，沒有與考核掛鉤，原因一是與考核掛鉤就涉及下崗問題，二是考試成績與實際績效也確實很難緊密聯(lián)系，這樣培訓還是走形式而已。
另外從整體來說，公司長遠規(guī)劃模糊，人力資源規(guī)劃就更沒有了，業(yè)績考核參考價值不大，需求分析難于確定，內(nèi)部人才缺乏，總體人員素質(zhì)不高?？偛秒m然經(jīng)常強調(diào)培訓，但也被其他工作弄得焦頭爛額，其它高層管理人員就更沒這心思。培訓主要實施者在人力資源部，尤其是人力資源部主管肩上，公司內(nèi)部實在沒有合格的內(nèi)部講師，因此人力資源部主管傾向于以外聘培訓機構做管理人員內(nèi)訓作為公司培訓工作的突破口，但公司高層卻在經(jīng)費和實際效果的考慮上產(chǎn)生猶豫。
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