深圳電子科技集團成立于20世紀末，該集團立志成為行業(yè)科技龍頭，力爭在2023年內成為世界500強企業(yè)，集團一直追求“質量第一，客戶至上?！?br/>其下屬公司新視眼鏡（深圳）有限公司為一家中英合資公司，2016年在深交所上市，公司管理實行總經理負責制，總經理下設研發(fā)、人事、生產、采購、銷售、工程、質量、綜合共8個職能部門，另有四個生產主管，每個主管分管約3-5個拉，每個拉約30-80人，生產主管直接向總經理王海負責。公司產品主要銷往歐美客戶，少量銷往亞洲客戶，其中銷往新加坡客戶情況如表（見：附表）。
2019年年底科博公司召開年度董事會，看準未來的發(fā)展方向，會上決策擴大企業(yè)規(guī)模，決定于2020年進入手機芯片行業(yè)，初步設定主產芯片E、H兩種規(guī)格，生產規(guī)模為100萬片芯片/季度，1E+3H=1個集成電器板。
A.157
B.130
C.126
D.127
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戰(zhàn)略實施要解決的問題包括（）。
為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構。制定組織結構涉及如何分配企業(yè)內的工作職責范圍和決策權力，需要做出的決定有（）。
如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致的結果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮的方法包括（）。
2013年，羽化家電生產企業(yè)按各類產品線的運營模式不同重新規(guī)整公司架構，同時砍掉一些盈利狀況不佳的產品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。羽化家電生產企業(yè)管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“時尚家電”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“時尚”品牌的新產品，通過“羽化”和“時尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“時尚”產品的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，獲得了董事會的支持。為了配合新戰(zhàn)略的實施，羽化家電生產企業(yè)計劃將原來職能制組織結構調整為矩陣制組織結構。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經理意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響?？偨浝碓诹私膺@些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對羽化家電生產企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要分析支持和阻礙變革的力量；（2）針對羽化家電生產企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要提出變革管理的措施。
甲集團作為中國優(yōu)秀企業(yè)的代表，其一舉一動都備受外界關注，特別是在企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長企業(yè)效仿的楷模。甲集團最近實施了以下三個方面的變革：第一，在對現(xiàn)有業(yè)務進行分類管理的基礎上更加專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點能夠相匹配；第二，針對市場環(huán)境的技術變化，要建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構；第三，采用與績效掛鉤的浮動工資制，同時建立合理的激勵約束機制。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進行的戰(zhàn)略變革種類包括（）。
產品壽命，產品壽命一般分為自然壽命、經濟壽命。（）
表中，“X”處應填為（）
華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立）二上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--"明天"戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造"明天"品牌的新門店，通過"華光"和新"明天"兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對"明天"店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，"明天"戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對華光眼鏡實施的"明天"戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。（2）針對華光眼鏡總經理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的扭憂，簡要提出變革管理的措施。
根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為（）。
根據(jù)“重心法”，試分析在何處籌建配送中心D運送成本最低。