把自己的承諾不當(dāng)回事的領(lǐng)導(dǎo)，其組織的績效管理體系實施效果是低效的。

現(xiàn)代績效評估的出發(fā)點是事與人，績效反饋面談不能只是就事論事。

傳統(tǒng)的績效評估員工可以親自參與整個評估的各個過程。

流程化的評估思想是把評估的重點放在員工是否依據(jù)（）工作，而不是把員工的績效結(jié)果作為關(guān)注的重點。

績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁。

三級指標(biāo)設(shè)計中門檻目標(biāo)設(shè)計要更多的考慮外部條件，設(shè)計一個門檻目標(biāo)來描述理想條件下的最佳績效，對員工是一種更深層的激勵。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”在績效管理中給我們的啟示之一是增加賣方價值，即為員工的優(yōu)勢專長提供更好的培養(yǎng)與發(fā)展空間。

下列屬于績效管理認(rèn)識誤區(qū)的是（）

一般而言，產(chǎn)生關(guān)鍵績效問題的原因主要有（）

360度反饋法主體選擇的原則有（）