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陳經理的失敗
S公司所代理的品牌廠商對市場策略進行了調整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用電腦上。S公司的市場策略也進行了相應的調整，他們瞄準了北京的四個大行業(yè)：教育、金融、電信運營商和政府采購，準備大力發(fā)展公司的銷售二部，也就是商用電腦銷售部。因為陳經理在家用電腦銷售部銷售管理出色，公司撤換了原來負責商用電腦銷售工作的經理，改由陳經理出任。很自然，陳經理又把他原來的那套銷售管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：
第一，他把商用電腦銷售部銷售代表的底薪都降低了，相應地提高了提成的比例。同時他也采用了強勢激勵措施，還是“第一個月紅燈；第二個月走人；連續(xù)兩個月業(yè)績排最后的，末位淘汰”。
第二，嚴格執(zhí)行早會和夕會制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會，陳述一下今天的計劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點兒，也都要回來開夕會，向陳經理匯報一天的客戶進展情況。
第三，強調對每個項目的整個過程進行嚴格的控制與銷售管理。他要求每一個銷售代表都要嚴格填寫各種銷售管理控制表格，包括日志、周計劃、月計劃、競爭對手資料、項目信息表、客戶背景表等共十二項表格，而且每個表單都設計得非常細致，用陳經理的話說：“公司一定要監(jiān)控到每一個業(yè)務細節(jié)”。
第四，嚴格業(yè)務費申報制度，所有的業(yè)務招待費用，必須事先填好相應的申請單據(jù)。比如想請客戶吃飯，一定要事先寫明什么時候請、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經理簽字認才能實施，否則，所有招待費用一律自理。
開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少。財務費用降低了，經常可以看到辦公室里人頭攢動，大家在辦公室里談天早晚還會傳來陣陣激動人心的口號聲。但好景不長，到了7月，竟出現(xiàn)了以下幾種情況：
第一，個別業(yè)務代表為了完成業(yè)績，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產品的性能配置，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實施的時候陷于被動，尾款收得非常費力。
第二，員工之間表面上一團和氣、充滿激情，但私下里互不服氣拆臺，甚至內部降價，互相挖強客戶。
第三，以前的業(yè)務尖子不滿意公司當前的銷售管理機制，抱怨銷售管理機理不合理，控制得過死，事事都要匯報，根本無法開展業(yè)務。兩名前期業(yè)績最好的業(yè)務員都已離職。
第四，新招的四個人，業(yè)務水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有想培養(yǎng)他們“上道”，達到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠”。
整個商用電腦銷售部的業(yè)績水平沒有像預期的那樣增長，甚至還略有下降，應收賬款的拖欠也日趨嚴重，更令人堪憂的是，前期公司的老客戶群正在流失，新客戶的開拓也無著落，致使整個銷售管理二部下半年完成業(yè)務指標的希望更加渺茫。9月，公司將陳經理調離了商用電腦銷售部經理的崗位。10月，一個陰雨連綿的下午，陳經理帶著郁悶和疑惑，最終不得不離開了這家公司。