如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產(chǎn)量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。     
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國的國王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。當然它對英國王室還是網(wǎng)開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國貓王也只能勉強配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。     
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。     
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對不會掉下來（非常小的搖動性）。     
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點后審查，發(fā)現(xiàn)它的零件損傷費僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。     
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個星期的時間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽‟賣出去。”     
或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行。可是到了法國的一座荒村，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數(shù)百公里。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空。可他們?nèi)f萬沒有想到幾小時后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機到來，把整個車子修復(fù)得跟新車完全一樣，并對此次事故一再道歉。     
數(shù)月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費用。不料到達倫敦之后公司負責人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強調(diào)絕對不會發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠不會折斷的車軸才對。” 
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因為不注意而發(fā)生故障，也大都會得到免費修復(fù)，勞斯萊斯認為消除故障就是公司的責任。

麥考林一直以來是由DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現(xiàn)在都高達50%左右?？珊髞頌榱松鲜校滹L(fēng)投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經(jīng)走入了死胡同。
麥考林何以走到今天？
對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。
從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。
查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關(guān)店的趨勢不可遏制。
三條腿走路的死穴
復(fù)合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店鋪選擇。
因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費和按金在內(nèi)，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現(xiàn)出對線上的幫助，只是增加了虧損。
2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。
麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅持多久？
在現(xiàn)階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？
另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。
3.拿著DM到實體店一看，無語了。
DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣。可是為什么DM和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。
4.毛利率不給力
麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪租金？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。
5. 推廣方式的可控與不可控。
線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調(diào)整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。
舉個簡單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。
此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。
麥考林，你太著急了
在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國投資者訴訟的對象。
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標和做法已經(jīng)南轅北轍了。
做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？ 麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務(wù)，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。
可是麥考林太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點，但產(chǎn)品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。

麥考林一直以來是由DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現(xiàn)在都高達50%左右?？珊髞頌榱松鲜校滹L(fēng)投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經(jīng)走入了死胡同。   
麥考林何以走到今天？   
對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。   
麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。   
從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。   
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。   
查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關(guān)店的趨勢不可遏制。   
三條腿走路的死穴   
復(fù)合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？   
1.中了邪的店鋪選擇。   
因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費和按金在內(nèi)，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現(xiàn)出對線上的幫助，只是增加了虧損。   
2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。
麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅持多久？   
在現(xiàn)階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？   
另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。   
3.拿著DM到實體店一看，無語了。   
DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣。可是為什么DM和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。   
4.毛利率不給力   
麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪租金？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。   
5. 推廣方式的可控與不可控。   
線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調(diào)整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。   
舉個簡單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。   
此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。   
麥考林，你太著急了   
在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國投資者訴訟的對象。   
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標和做法已經(jīng)南轅北轍了。   
做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？   麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務(wù)，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。   
可是麥考林太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點，但產(chǎn)品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。

T公司是一家主要研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售系列除雪車的專業(yè)公司。其產(chǎn)品主要用于吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發(fā)出新一代多功能噴氣除雪車，該新產(chǎn)品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三臺機器30分鐘之內(nèi)能“吹”凈一條機場跑道并且不污染環(huán)境，不損傷地面，是真正的綠色環(huán)保車。業(yè)內(nèi)人士恩為市場潛力較大。
海濱先生半年前被任命為該公司銷售部經(jīng)理，主要負責該產(chǎn)品的市場開拓。他一上任就展開調(diào)研，制定營銷計劃，策劃營銷活動，積極尋找真正買主。2003年9月在公司所在地舉行了規(guī)模較大的產(chǎn)品發(fā)布會，進行了現(xiàn)場操作表演，吸引了媒體和買主的注意，電視臺、民航報、汽車報等多家媒體進行了報道，達到了預(yù)期效果。海濱現(xiàn)正與其下屬一起制定營銷組合策略，力爭在銷售旺季到來之前做好各項工作，實現(xiàn)銷售的突破。

T公司是一家主要研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售系列除雪車的專業(yè)公司。其產(chǎn)品主要用于吹除機場跑道、高速公路、城市路橋地面積雪，消除空中霧氣，清除地面薄冰，清理公路沙塵等。2003年公司開發(fā)出新一代多功能噴氣除雪車，該新產(chǎn)品具有較高的科技含量，工作效率較之以前的機械式除雪車要高很多，三臺機器30分鐘之內(nèi)能“吹”凈一條機場跑道并且不污染環(huán)境，不損傷地面，是真正的綠色環(huán)保車。業(yè)內(nèi)人士恩為市場潛力較大。
海濱先生半年前被任命為該公司銷售部經(jīng)理，主要負責該產(chǎn)品的市場開拓。他一上任就展開調(diào)研，制定營銷計劃，策劃營銷活動，積極尋找真正買主。2003年9月在公司所在地舉行了規(guī)模較大的產(chǎn)品發(fā)布會，進行了現(xiàn)場操作表演，吸引了媒體和買主的注意，電視臺、民航報、汽車報等多家媒體進行了報道，達到了預(yù)期效果。海濱現(xiàn)正與其下屬一起制定營銷組合策略，力爭在銷售旺季到來之前做好各項工作，實現(xiàn)銷售的突破。