公司位于美國得克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供應商的小型物流中心（零部件倉庫），這些小型物流中心被稱為"周轉(zhuǎn)式零部件倉庫"，它們與總部工廠的距離很近，通常車行15分鐘就可到達。這些供應商事前在此儲備著各種零部件，一旦戴爾公司獲得訂單，零部件供應商就會以必要的部件、必要的時間、必要的數(shù)量實施小批量高頻率的配送作業(yè)。
戴爾公司按照7天使用量安排庫存，由于計算機庫存價格每周降低1%，因此7天的庫存顯然過多，加劇了庫存風險，比如，1993年戴爾公司銷售額為26億美元，庫存費用3億4200萬美元，當年出現(xiàn)了虧損。在這種情況下，戴爾公司意識到必須進行徹底的庫存管理，分布在工廠周圍的供應商儲備倉庫為緩解戴爾公司庫存壓力發(fā)揮了積極作用。1997年戴爾公司銷售額達到 123億美元，庫存費用卻只有2億3300萬美元。戴爾公司位于美國本土的兩家工廠通過引入新的生產(chǎn)方式，零部件庫存僅保留在5個半小時之內(nèi)，公司的平均庫存雖然為7天，但是采用新的生產(chǎn)方式后，工廠的庫存水平也大幅度降低了。
戴爾公司在很長一段時間內(nèi)與200多家零部件供應商保持交易關系，過多的供應商無法保證準時配送，于是該公司將供貨渠道集中在15-20家核心企業(yè)上。這些企業(yè)為了保證向戴爾公司提供及時的供應，在戴爾工廠的附近設置了很多零部件倉庫。戴爾公司之所以能夠不建立零部件庫存而又能適應顧客對計算機產(chǎn)品的多種需求，正是因為與核心供應商建立起了緊密的合作關系。在這種伙伴關系下，戴爾公司不承擔庫存風險，而是由供應商承擔，通過與零部件供應商構(gòu)建緊密的合作關系將庫存控制在最低水平。