大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定。《指導手冊》解決了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
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大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定?！吨笇謨浴方鉀Q了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
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