“香香美”是省會城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店?？偨?jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長期的餐飲業(yè)經(jīng)營中形成了自己獨特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗，他們決定照搬總部的經(jīng)營與管理方式?！跋阆忝馈碧岢龅娘嬍澄幕恰翱茖W飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們試圖讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價美食”的經(jīng)營特色來吸引消費者，力圖以物美價廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報》都會固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費者的認可，生意十分火爆，然而好景不長，2個月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費者都是圖個新鮮，嘗試性消費，回頭客少生意當然好不起來?！跋阆忝馈钡牟穗瓤谖镀?、偏辣，而杭州人的飲食習慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細與典雅，“香香美”追求平價實惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細膩也不吻合?！跋阆忝馈睕Q定實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對飲食文化與習慣的了解，迎合消費者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細雅致，就連餐桌上的報紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報》。
這么一番大動作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費者更不會相信“香香美”這個外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓，招聘的員工對于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

“香香美”是省會城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店。總經(jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長期的餐飲業(yè)經(jīng)營中形成了自己獨特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗，他們決定照搬總部的經(jīng)營與管理方式?！跋阆忝馈碧岢龅娘嬍澄幕恰翱茖W飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們試圖讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價美食”的經(jīng)營特色來吸引消費者，力圖以物美價廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報》都會固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費者的認可，生意十分火爆，然而好景不長，2個月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費者都是圖個新鮮，嘗試性消費，回頭客少生意當然好不起來?！跋阆忝馈钡牟穗瓤谖镀?、偏辣，而杭州人的飲食習慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細與典雅，“香香美”追求平價實惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細膩也不吻合?！跋阆忝馈睕Q定實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對飲食文化與習慣的了解，迎合消費者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細雅致，就連餐桌上的報紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報》。
這么一番大動作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費者更不會相信“香香美”這個外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓，招聘的員工對于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

“香香美”是省會城市A市的一家餐飲企業(yè)，自1997年創(chuàng)建以來，一直保持著較高的發(fā)展速度，已在省內(nèi)擁有12家連鎖店?？偨?jīng)理衛(wèi)凡是廚師出身，盡管書讀得不多，但在長期的餐飲業(yè)經(jīng)營中形成了自己獨特的企業(yè)文化。2002年，“香香美”第一家省外連鎖店在杭州開業(yè)。對于連鎖餐飲企業(yè)的異地發(fā)展，衛(wèi)凡與下屬都沒有太多的經(jīng)驗，他們決定照搬總部的經(jīng)營與管理方式。“香香美”提出的飲食文化是“科學飲食、吃出健康”。在宣傳推廣上，他們試圖讓杭州人也接受這一飲食文化。他們還用“平價美食”的經(jīng)營特色來吸引消費者，力圖以物美價廉取勝。為了保證企業(yè)品牌形象的整體性、管理模式的同一性、企業(yè)文化的融合性，提供原汁原味的A市菜肴，衛(wèi)凡決定所有的中高層管理人員都從A市大本營挑選，包括廚師和服務(wù)員。每天的《A市晚報》都會固定地放在每一張餐桌上，衛(wèi)凡希望更多的消費者了解A市，了解A市的文化，從而更深入地了解“香香美”。開張伊始，“香香美”果然得到了杭州消費者的認可，生意十分火爆，然而好景不長，2個月后就一落千丈、門可羅雀了。問題出在哪里？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分消費者都是圖個新鮮，嘗試性消費，回頭客少生意當然好不起來。“香香美”的菜肴口味偏重、偏辣，而杭州人的飲食習慣是清淡、爽脆、咸中有甜。嘗個新鮮還可以，要他們經(jīng)常來“香香美”就不大可能，另外，杭州人非常講究飲食的精細與典雅，“香香美”追求平價實惠，突出菜的分量，粗瓷大碗，與杭州人的細膩也不吻合。“香香美”決定實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，大部分中高層管理人員與員工換成了杭州人，希望借助他們對飲食文化與習慣的了解，迎合消費者的需要。接著，淡化原有菜肴的品味，增加流行的江浙菜系，菜肴的制作與店內(nèi)環(huán)境、器皿力求精細雅致，就連餐桌上的報紙也換成杭州人更為關(guān)注的《錢江晚報》。
這么一番大動作，卻沒有取得相應(yīng)的收效，“香香美”的生意反而更加清淡了：一些沖著A市特色菜而來的食客，認為“香香美”改變口味后失去了原來的特色，不再正宗了；想吃菜的消費者更不會相信“香香美”這個外地品牌能做出地道的杭州口味來。
與此同時，內(nèi)部管理也出現(xiàn)了問題，由于缺乏深入的培訓，招聘的員工對于“香香美”的企業(yè)文化與管理模式不太適應(yīng)，常常按照自己的想法來操作，引發(fā)了許多矛盾。企業(yè)原本制訂了連鎖經(jīng)營的規(guī)范化操作程序與要求，現(xiàn)在由于實施戰(zhàn)略，許多工作都沒法按原來的要求操作，這也讓員工們無所適從。

逛沃格林公司的零售商店，感覺確實不同：長長的走廊里陳列著各種各樣的小商品、小禮物，諸如鐘表、拖鞋、土豆片、玩具、磁帶、首飾、工藝品等等。也許看起來有點雜亂無序，但它們都可能用一個詞來表達：便利?！拔覀兾嗽S多人，包括青年人、老人、結(jié)婚的、單身的、之所以有如此大的吸引力，關(guān)鍵在于便利，這正是顧客最希望的?！狈布{A.貝魯納說。公司的商品陳列及位置的選擇無不體現(xiàn)了公司無論何時何地都將便利放在最重要的地位。這種策略被證明是有效的，沃格林不知不覺上升為全美地位最牢固、利潤最高的零售企業(yè)之一，它順利地度過了衰退期，創(chuàng)造了17年利潤持續(xù)上漲的好成績。它經(jīng)營的1700家藥店分布在美國29個州，年獲利70億美元，居全美第一。公司取得如此輝煌的成績，還在于他們從小處做起，不放過任何機會，做好每一筆生意。貝魯納說：“我們從每周、每年的銷售記錄中了解我們出售和每一種商品的市場占有率正在發(fā)生什么樣的變化，從而把握機會?！币韵挛覀儚膸讉€具體方面分析一下沃格林公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。沃格林的每一件商品都是“個人的日常用品”，這不僅指食物和藥品，還包括電池、磁帶、手表、鬧鐘、收音機等其他商品。貝魯納認為，價格也與方便顧客有關(guān)。“從方便顧客的角度看，如果你的一臺出毛病的收音機需要修理的話，你愿意去商店花50到100元再買一臺呢？還是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元換一臺呢？這就涉及方便顧客的問題?！蔽指窳诌x擇商品一方面基于市場調(diào)查，另一方面則源于直覺。在追蹤購買者趨勢之后，公司成功地推出了一種新型雙鈴，鬧鐘產(chǎn)品線，年銷售量達30000只剃須刀體現(xiàn)了決策者的勇氣。吉利一經(jīng)面世，沃格林馬上購進。公司管理人員說：“無論顧客希望在沃格林買到什么商品，我們都能很快滿足，我們?yōu)榇耸烛湴?。并且我們與生產(chǎn)商密切聯(lián)系，隨時可以獲取最新產(chǎn)品的動態(tài)。”公司的基本戰(zhàn)略是：陳列商品使之便于購買，支持生產(chǎn)商的廣告宣傳，制定合理性價格，介紹新產(chǎn)品，最終使人們熟悉并大量購買。毫無疑問，每增加一個新品種，沃格林必須淘汰某一舊品種，決策的依據(jù)仍然是感覺和潮流。比如它曾淘汰室內(nèi)用品，給蓬勃興起的化妝品和藥品市場讓出經(jīng)營的空間。一段時間，廢品罐、廢紙簍、洗衣籃等室內(nèi)用品占據(jù)了沃格林5.5—7.3米的貨架，目前了降到了1.83米，只夠放一只桶、一只廢紙簍、一只小廢物罐和一只洗衣籃。
這樣公司在不放棄為顧客提供便利的前提下，可以用增加的空間來經(jīng)營利潤更高的產(chǎn)品線。在零售業(yè)中，地點始終是一個重要因素。沃格林對此十分清楚并采取行動，在喧鬧的商業(yè)區(qū)的中心地帶、在城市郊區(qū)的交叉點、在商業(yè)大廈內(nèi)的顯眼處，你都可以發(fā)現(xiàn)沃格林的商品。則貝魯納認為地點是零售業(yè)成功的關(guān)鍵所在。對新商店選址的考查情況，如對每一待選地點的交通狀況、出口和入口、人口增長、人口分布、競爭性、銷售潛力和便利性等情況進行認真研究，其中便利性又是關(guān)鍵。商店是否醒目？停車是否困難？進出是否方便？沃格林計劃繼續(xù)靠新技術(shù)在競爭中戰(zhàn)勝對手，公司已創(chuàng)設(shè)了一個“戰(zhàn)略存貨管理系統(tǒng)（SIMS）”以促銷商店的自動組貨。貝魯納說，SIMS的秘密在于它具有預(yù)測功能。傳統(tǒng)的“賣一買一”的存貨控制戰(zhàn)略也的優(yōu)點，但缺乏季節(jié)調(diào)整，商店購貨更多地依據(jù)過去的銷售量而非未來可預(yù)見的銷售量。SIMS將注重季節(jié)性和購買趨勢對貨物分配的影響。這成為保持沃格林在未來幾年內(nèi)繼續(xù)保持領(lǐng)先的又一有力的營銷策略。