問答題案例樂明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂明眼鏡有限公司（以下簡稱樂明眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，樂明眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改變，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，越來越重視其美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起樂明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前樂明眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進(jìn)行變革。樂明眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“樂明”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組?！景咐蟆浚?）簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機(jī)的種類，并判斷樂明公司此次變革的時機(jī)。（2）簡述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說明樂明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡述變革的動因有哪些，并說明樂明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動因。（4）針對樂明眼鏡實施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。（5）針對樂明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。（6）針對樂明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。

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1.問答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京，是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對自身的健康日益關(guān)注，這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會展、甚至旅游開發(fā)項目等的發(fā)展，為國內(nèi)設(shè)計整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計裝修業(yè)務(wù)開展得較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國室內(nèi)設(shè)計裝修市場具有較高的市場占有率。生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；華充集團(tuán)即將開業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開業(yè)的生態(tài)園，華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園達(dá)成協(xié)議，要求在這些商家消費就贈送生態(tài)園的兒童免費體驗券一張，同時承諾在生態(tài)園開園以后也會為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂園做宣傳，并希望以后能夠長期有類似合作。【案例要求】（1）說明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由。（3）說明華充公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。（4）如果公司計劃將信息系統(tǒng)運用到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，請簡述信息系統(tǒng)對競爭戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù)，并簡要說明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說明具體是哪種類型，簡要說明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進(jìn)一步說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
2.問答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司（以下簡稱奧達(dá)集團(tuán)），是一家大型國有企業(yè)，也是國內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)過多年的發(fā)展建設(shè)，培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)帯⒆詮?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場競爭需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個，全資子公司28個、控股子公司21個。主營業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營的權(quán)利下放到各個子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車，公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動機(jī)和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購，其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購。公司每年會對每種車型未來一年的市場需求做出預(yù)測，若預(yù)測需求增長，則根據(jù)預(yù)測增加產(chǎn)能。面向未來，奧達(dá)集團(tuán)提出了堅持用戶第一，尊重員工價值，保障股東利益，促進(jìn)社會和諧，努力建設(shè)具有國際競爭力的“自主奧達(dá)、實力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強(qiáng)，昂揚(yáng)向上，為推動汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實現(xiàn)人、車、社會和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，并且對生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時，對銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)）。但由于油門踏板故障隱患，奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬臺RAV4轎車。為了對企業(yè)進(jìn)行相對全面的業(yè)績衡量，奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計分卡的業(yè)績衡量方法。從而對企業(yè)短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡。【案例要求】（1）請列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些，并說明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。（2）簡述貨源策略的類型，分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說明其優(yōu)缺點。（3）簡述企業(yè)產(chǎn)能計劃的類型，并說明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計劃類型。（4）簡述運行質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡述TQM的要素。（6）簡述平衡計分卡的四個角度，并說明該方法的特點與作用。