【案例分析題】D集團下設(shè)3個分公司，為了正確進行公司內(nèi)部的業(yè)績評價，公司將3個分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進行考核。有關(guān)資料為：第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對其可控成本負責，每季度不超過1000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎勵。第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A。可以對外銷售，也可以出售給第三分公司用于更高級產(chǎn)品的進一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季須完成800萬元的營業(yè)利潤，超過部分按2%給予獎勵。第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進一步加工高級產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項目，鑒于該分公司實際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對項目的投資，產(chǎn)品可自主定價，只需報總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司每月投資報酬率要高于15%，每提高一個百分點，獎勵10萬元。要求：（1）分別說明3個分公司屬于什么類型的責任中心并說明原因。（2）第一分公司經(jīng)理甲認為應(yīng)該全力應(yīng)用分公司的生產(chǎn)能力，因此，在總公司第一季度下達生產(chǎn)10000件指標的情況下，指揮職工加班加點，完成了15000件。季度考評時作為業(yè)績上報了集團公司。請說明其做法是否正確，并說明理由。（3）簡述第二分公司的考核指標，并說明總公司確定的考核指標是否恰當。（4）第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價格發(fā)生了嚴重的分歧。請說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價格。（5）從公司總體利益出發(fā)，說明第三分公司的考核指標存在的不足，并說明如何改進及改進原因。