【案例分析題】西門子公司的采購(gòu)組合管理采購(gòu)組合管理這種采購(gòu)戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用，并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內(nèi)擁有420個(gè)采購(gòu)部門，并且在日本、新加坡和美國(guó)建立了3個(gè)國(guó)際采購(gòu)處。當(dāng)時(shí)，公司有4200名員工從事采購(gòu)。西門子采用采購(gòu)組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行（國(guó)際）協(xié)調(diào)。通過對(duì)西門子設(shè)在德國(guó)工廠的采購(gòu)部門進(jìn)行分析的結(jié)果，總共有410單位金額的采購(gòu)量，采購(gòu)了4425單位數(shù)量的零件，實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中，對(duì)所有采購(gòu)仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，一般產(chǎn)品占采購(gòu)金額的25%，然而，該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55%，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96%。相比之下，戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5%，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26%，但是卻占到了采購(gòu)金額的75%。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分，可以把一般產(chǎn)品分為兩類：一類占6%的采購(gòu)金額，而零件數(shù)量占13%，涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16%；另一類產(chǎn)品采購(gòu)金額只占總金額的19%，而零件數(shù)卻達(dá)到了82%，提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商占總供應(yīng)商的83%。同理，可以對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩類，即把所有產(chǎn)品可以分為四類。西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其主要目的在于：降低采購(gòu)成本，降低采購(gòu)部門的工作量。西門子的采購(gòu)政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo)，以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作。請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題：

1．西門子公司的采購(gòu)組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
2．西門子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí)，主要考慮了哪些因素將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
3．結(jié)合案例，談?wù)劗?dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？