甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。

下列關于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業(yè)績情況做新的預算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容，于是完成了2011年的業(yè)績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。

甲公司是一家光伏生產企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設辦事處）和新產品研發(fā)部、財務部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進光伏產業(yè)發(fā)展的政策，光伏產業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。經財務部分析，公司產品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上開始編制本部門的預算，并在年底時對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴張速度明顯加快，業(yè)務范圍已經覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關關稅水平較高，直接影響了產品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導致費用上升明顯。甲公司決定在公司內推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務管理模式進行調整。要求：（1）簡要分析縱向分工結構的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結構類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結構的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應當補充哪些指標，并闡明原因；（4）簡要分析預算的類型。指出甲公司采取的預算編制辦法。并指出該種預算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應采取何種橫向分工組織結構類型，并指出該種類型的優(yōu)點。

宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足?。?考核結束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經理了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。

甲公司是一家生產電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標制定了與當時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在因內領先，生產規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大，準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組織結構也作出相應調整：成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售，以及其他相關事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型？

企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。

甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。

下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。