布魯克林釀酒廠的物流成本管理（1）基本情況布魯克林釀酒廠在美國(guó)分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒，雖然在美國(guó)還沒(méi)有成為國(guó)家名牌。但在日本市場(chǎng)卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年收入200億美元的市場(chǎng)。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司全面討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒空運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。這是一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他釀酒廠通過(guò)空運(yùn)將啤酒出口到日本。
（2）物流成本管理①布魯克林釀酒廠運(yùn)輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（EmeryWorldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J．F．K國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。②布魯克林釀酒廠物流時(shí)間與價(jià)格的控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)至顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮的啤酒能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)、高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。③布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相比較重，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的可能性。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。（3）成本管理的成效布魯克林拉格的高價(jià)并沒(méi)有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元。其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

降低物流成本是提高效益的重要措施。據(jù)測(cè)算，美國(guó)每年的經(jīng)濟(jì)規(guī)模為10萬(wàn)億美元，如果降低1%的成本，就相當(dāng)多出1000億美元的效益。我國(guó)現(xiàn)在是1萬(wàn)億美元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如果降低1%的物流成本就等于增長(zhǎng)了100億美元的效益。美國(guó)的物流成本管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)物流業(yè)有重要啟示。美國(guó)物流成本約占GDP的10%，成本計(jì)算方法獨(dú)到。美國(guó)物流成本占GDP的比重在二十世紀(jì)90年代保持在11.4%～11.7%范圍內(nèi)，而進(jìn)入二十世紀(jì)最后10年，這一比重有了顯著下降，由11%以上降到10%左右，甚至達(dá)到9.9%。但物流成本的絕對(duì)數(shù)量還在一直上升。分析發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的物流成本主要由三部分組成：一是庫(kù)存費(fèi)用；二是運(yùn)輸費(fèi)用；三是管理費(fèi)用。比較近20多年來(lái)的變化可以看出，運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫(kù)存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國(guó)物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過(guò)去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫(kù)存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績(jī)。也就是說(shuō)利潤(rùn)的源泉更集中在降低庫(kù)存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。宏觀上，美國(guó)物流成本包括的三個(gè)部分，且各自有其測(cè)算的辦法。第一部分庫(kù)存費(fèi)用是指花費(fèi)在保存貨物的費(fèi)用，除了包括倉(cāng)儲(chǔ)、殘損、人力費(fèi)用及保險(xiǎn)和稅收費(fèi)用外，還包括庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息。其中，利息是當(dāng)年美國(guó)商業(yè)利率乘以全國(guó)商業(yè)庫(kù)存總金額得到的。把庫(kù)存占?jí)旱馁Y金利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來(lái)。
第二部分運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸、其他運(yùn)輸方式與貨主費(fèi)用。公路運(yùn)輸包括城市內(nèi)運(yùn)送費(fèi)用與區(qū)域間卡車運(yùn)輸費(fèi)用。其它運(yùn)輸方式包括：鐵路運(yùn)輸費(fèi)用、國(guó)際國(guó)內(nèi)空運(yùn)費(fèi)用、貨物代理費(fèi)用、油氣管道運(yùn)輸費(fèi)用。貨主方面的費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作及裝卸費(fèi)用。近十年來(lái)，美國(guó)的運(yùn)輸費(fèi)用占國(guó)民生產(chǎn)總值的比重大體為6%，一直保持著這一比例，說(shuō)明運(yùn)輸費(fèi)用與經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)是同步的。第三部分物流管理費(fèi)用，是按照美國(guó)的歷史情況由專家確定一個(gè)固定比例，乘以庫(kù)存費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用的總和得出的。美國(guó)的物流管理費(fèi)用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個(gè)反映美國(guó)物流效率的指標(biāo)是庫(kù)存周期。美國(guó)平均庫(kù)存的周期在1996-1998年間保持在1.38個(gè)月到1.40個(gè)月之間，但1999年發(fā)生了比較顯著的變化，庫(kù)存周期從1999年1月份的1.38個(gè)月降低到年底的1.32個(gè)月，這是有史以來(lái)的最低周期。庫(kù)存周期減少的原因是由于銷售額的增長(zhǎng)超過(guò)了庫(kù)存量增長(zhǎng)。

如何從美國(guó)物流成本管理中受益？

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評(píng)價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況。我國(guó)的物流成本很高是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，幾乎高于發(fā)達(dá)國(guó)家的一倍。而安利（中國(guó)）的儲(chǔ)運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國(guó)內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調(diào)控成本，安利（中國(guó)）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲(chǔ)運(yùn)部門既大量采用第三方物流服務(wù)，同時(shí)又通過(guò)自身團(tuán)隊(duì)等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個(gè)市場(chǎng)的有效運(yùn)作。安利采用了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的"安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫(kù)存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過(guò)外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其他絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來(lái)承擔(dān)。另外，全國(guó)幾乎所有的倉(cāng)庫(kù)均為外租第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)，而核心業(yè)務(wù)，如庫(kù)存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會(huì)派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以評(píng)估服務(wù)供貨商是否提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢(shì)，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過(guò)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢(shì)。
安利（中國(guó)）物流中心的目標(biāo)是配合公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，根據(jù)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售的情況，調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度，并不斷提升物流運(yùn)行效率，確保準(zhǔn)確、及時(shí)地為全國(guó)所有的店鋪及消費(fèi)者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個(gè)分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國(guó)總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲(chǔ)存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫(kù)存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過(guò)數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉(cāng)庫(kù)能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存不足時(shí)，公司的庫(kù)存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會(huì)實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬(wàn)，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫(kù)存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大的提升，同時(shí)大大地降低了各種成本。在美國(guó)，安利倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化程度相當(dāng)高，而在中國(guó)，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒(méi)有被采用，因?yàn)槊绹?guó)土地和人工成本非常高，而中國(guó)這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫(kù)房，安利租用倉(cāng)庫(kù)并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬(wàn)元，安利就擁有了一個(gè)面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

從案例看，你認(rèn)為該如何進(jìn)行物流成本控制？