單項選擇題

分析企業(yè)的目標、資源、環(huán)境等因素,準確找出企業(yè)存在的問題,并確定培訓是否是解決問題的最佳途徑,這是()層次的分析。

A.戰(zhàn)略
B.組織
C.需求
D.在職

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問答題

【案例分析題】

一民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起業(yè)的,目前已擁有3000多名員工,年銷售額達幾千萬元,其組織結構屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇,高層領導者開始意識到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近,市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠涉臨倒閉,于是他們并購了該廠,在對其進行技術和設備改造的基礎上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部.
然而,企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調整之外,還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作,調整不合理的人員結構,裁減一批員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。
此外,根據(jù)購并協(xié)議,安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中層、基層管理人員,與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往少,彼此的信任度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾,導致了一些不必要的誤會、矛盾,甚至是沖突的發(fā)生,他們希望公司能夠通過一些培訓來助他們解決這些問題。
問題:
1、與企業(yè)原來的直線職能制相比,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結構形式具體有哪些優(yōu)點和缺點?
2、在組織結構設計合理化的基礎上,企業(yè)應當采取哪些措施加強基強工作,使人力資源管理納入正確軌道?
3、上級要求人力資源部設計一個培訓方案,幫助電信產(chǎn)品事為部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中?應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師?為什么?

答案: 答:(1)優(yōu)點:
權力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務,集中精力于外部環(huán)境的研究,制定長遠的、全局性的發(fā)...
問答題

【案例分析題】

大華公司在全國內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓制,西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場,但是上海市場的業(yè)務卻比較底,公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換,人事主管認為,李軍在西北市場做的很好,且深得業(yè)務員們的擁護;而且,正是因為李軍在西北市場工作的時間太長,才導致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調開而隨便安排一個位置,這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當安排,立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機,公司其他員工會認為異地輪訓是一種變相的淘汰方法,對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財務主管堅持認為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展,需要換人,同時推薦李軍的副手代替他的位置,但是李軍的副手認為以自己的臨時身份很難發(fā)揮作用,委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽到了兩人的辯論,覺得都有道理。
問題:
1.吳總該采取什么樣的行動呢?
2.從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗教訓?

答案: 答:主要從以下三個方面來著手:
(1)耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談,告訴李...
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