通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒娖鞒晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。
一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)成了個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”?！耙蝗諒S長”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。“一日廠長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁決公交時(shí)，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。
這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。
所謂員工第一，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后。他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括：不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即便公司經(jīng)營最困難的時(shí)候也絕不許開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。公司到處找活干，從社長到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。
總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒娖骼斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：