【案例分析題】

巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300％，更有甚者說(shuō)達(dá)到500％。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8億元，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)、生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來(lái)自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上的一系列非理性決策。
巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來(lái)又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億元增加到12億元。巨人大廈一再加高，這中間竟沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)。一系列決策的變化用史玉柱的話說(shuō)“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。大廈由54層加高到64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話“由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大”。當(dāng)決定由64層加高到70層時(shí)也未經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的論證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米，多投資了3000多萬(wàn)元。由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。
由于過(guò)量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始萎縮。到1996年7月以后，生物工程、保健品銷(xiāo)量急劇下降。史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也未奏效。
巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大程度上與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。
巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90％以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒(méi)有股份。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，事實(shí)上，由于他們沒(méi)有公司股份，也無(wú)法對(duì)總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會(huì)議作出。辦公會(huì)議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了”。巨人大廈建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的一課。

從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問(wèn)題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？