日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，創(chuàng)立于1911年，2000年銷售額達(dá)到了718億美元，接近于日本國民生產(chǎn)總值的2%，名列《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第23位。
公司創(chuàng)始人鲇川義介是典型的日本人，每當(dāng)有新員工加入，鲇川義介都要對(duì)他們進(jìn)行關(guān)于“和為貴”的教育。最初，在日立公司管理人員和工人穿同樣的工作服，員工彼此之間相互信任，員工可以免費(fèi)住在公司的宿舍里，員工不論在工作中還是在生活上都相互依賴。在決策中采取集體協(xié)商制度，管理層在決策前要不厭其煩地征求下級(jí)的意見，在用人制度上實(shí)行終身就業(yè)制。
隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，日立公司也在悄悄發(fā)生著變化。收入的提高使得員工不再像過去那樣在生活上依賴公司和同事，個(gè)人生活變得日益多樣化，相互信任和和諧的同事關(guān)系所依賴的基礎(chǔ)開始松動(dòng)。在決策制度和用人制度上也發(fā)生了變化，不再強(qiáng)調(diào)一致決策和終身就業(yè)。同時(shí)，隨著公司業(yè)務(wù)的國際化，日立公司越來越重視對(duì)其他文化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)。1991年，日立公司甚至建立了一個(gè)部門來培訓(xùn)經(jīng)理們學(xué)習(xí)其他文化?，F(xiàn)在的日立公司非常重視選派員工到海外公司接受較長時(shí)間的在職培訓(xùn)，并開始引進(jìn)一些國外的管理人才，鼓勵(lì)員工像歐美的員工一樣發(fā)揮著個(gè)人更大的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，創(chuàng)立于1911年，2000年銷售額達(dá)到了718億美元，接近于日本國民生產(chǎn)總值的2%，名列《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第23位。
公司創(chuàng)始人鲇川義介是典型的日本人，每當(dāng)有新員工加入，鲇川義介都要對(duì)他們進(jìn)行關(guān)于“和為貴”的教育。最初，在日立公司管理人員和工人穿同樣的工作服，員工彼此之間相互信任，員工可以免費(fèi)住在公司的宿舍里，員工不論在工作中還是在生活上都相互依賴。在決策中采取集體協(xié)商制度，管理層在決策前要不厭其煩地征求下級(jí)的意見，在用人制度上實(shí)行終身就業(yè)制。
隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，日立公司也在悄悄發(fā)生著變化。收入的提高使得員工不再像過去那樣在生活上依賴公司和同事，個(gè)人生活變得日益多樣化，相互信任和和諧的同事關(guān)系所依賴的基礎(chǔ)開始松動(dòng)。在決策制度和用人制度上也發(fā)生了變化，不再強(qiáng)調(diào)一致決策和終身就業(yè)。同時(shí)，隨著公司業(yè)務(wù)的國際化，日立公司越來越重視對(duì)其他文化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)。1991年，日立公司甚至建立了一個(gè)部門來培訓(xùn)經(jīng)理們學(xué)習(xí)其他文化?，F(xiàn)在的日立公司非常重視選派員工到海外公司接受較長時(shí)間的在職培訓(xùn)，并開始引進(jìn)一些國外的管理人才，鼓勵(lì)員工像歐美的員工一樣發(fā)揮著個(gè)人更大的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。