某機床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標(biāo)制訂階段。下面是目標(biāo)制訂的過程。
一、總目標(biāo)的制訂
該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。
二、部門目標(biāo)的制訂
企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。
三、目標(biāo)的進一步分解和落實
部門的分目標(biāo)確定以后，接下來的工作就是將目標(biāo)進一步分解并層層落實到每個人。
部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負責(zé)實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。
該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。

某機床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標(biāo)制訂階段。下面是目標(biāo)制訂的過程。
一、總目標(biāo)的制訂
該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。
二、部門目標(biāo)的制訂
企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。
三、目標(biāo)的進一步分解和落實
部門的分目標(biāo)確定以后，接下來的工作就是將目標(biāo)進一步分解并層層落實到每個人。
部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負責(zé)實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。
該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。

某機床廠按照目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個階段進行，其中第一個階段是目標(biāo)制訂階段。下面是目標(biāo)制訂的過程。
一、總目標(biāo)的制訂
該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2009年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。
二、部門目標(biāo)的制訂
企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實到各個部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。
三、目標(biāo)的進一步分解和落實
部門的分目標(biāo)確定以后，接下來的工作就是將目標(biāo)進一步分解并層層落實到每個人。
部門內(nèi)部小組（個人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負責(zé)實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。
該廠部門分解目標(biāo)的具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻陷入困境，面臨著種種危機。
浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理高達先生主持。高經(jīng)理在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增加100％；
3．總生產(chǎn)費用降低10％；
4．減少補缺職工人數(shù)3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。
這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。

浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自90年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1995年，高先生退休，他的兒子高達繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2005年，公司臥室家具方面的銷售量比1990年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營卻陷入困境，面臨著種種危機。
浩天家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會議，研究討論公司的戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。2005年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理高達先生主持。高經(jīng)理在會上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：
1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；
2．餐桌和兒童家具銷售量增加100％；
3．總生產(chǎn)費用降低10％；
4．減少補缺職工人數(shù)3％；
5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。
這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。